Luiz Carlos (LC Consultorias)

Excelência na produtividade para ter competitividade

2011-12-09T09:29:00.000-08:00

Compartilho a crescente preocupação da maioria dos empresários brasileiros, assim como fico perplexo com a passividade de alguns em relação à falta de competitividade dos preços dos seus produtos frente aos concorrentes estrangeiros. Entendo que uma e talvez a principal causa disso seja a baixa produtividade dos processos produtivos, e isto ocorre por vários motivos desde parques industriais desatualizados até a falta de ferramentas gerenciais adequadas, mas passa também pelo próprio desinteresse da alta direção das empresas no assunto.

Em 1.987, o professor João Carlos Hopp da FGV sabiamente disse: ”o administrador financeiro da década de 80 está inteiramente absorvido na tarefa de fazer dinheiro pela administração do próprio dinheiro e está cada vez mais divorciado do processo de geração dos lucros operacionais”.

Infelizmente isto hoje ainda é uma realidade, muito pela falta de opções em ferramentas gerenciais, mas também porque atuar neste campo dá muito trabalho, e assim por puro comodismo deixam de lado esse importante gerador de lucros, “os asiáticos agradecem”.

São legítimas e indiscutíveis as alegações do empresariado nacional sobre: custo Brasil, paridade do dólar, falta de financiamento, mão de obra cara, etc..., mas como também sabemos que é perda de tempo esperar atitudes positivas desses que seriam os responsáveis, parto do princípio de que devemos fazer o que nos cabe, ou seja, nossas lições de casa.

A realidade é que em termos de busca por mais produtividade praticamente nada é feito, “a indústria nacional engatinha frente aos concorrentes asiáticos nesse assunto", e isto se eleva exponencialmente no que entendo ser a busca na excelência em competitividade.

Esta excelência, que a qualquer custo precisa ser objetivada, só é alcançada quando as ações nos processos vislumbram as 4 ciências: administração, economia, engenharia e marketing, que em sinergia atuam em qualquer empresa, cada uma com a sua importância, mas uma completando a outra.

A partir desta constatação destaco abaixo como vejo o ciclo operacional de uma empresa qualquer, onde obrigatoriamente “este ciclo inicia-se pela previsão de vendas que tecnicamente deve ser elaborada por marketing e aprovada pela alta direção”, que deveria ser a “única referencia de projeção de demanda aos outros departamentos”, mas que na prática não é, e na sequencia completando o ciclo entram em ação as outras ciências:

Quando por exemplo uma grande empresa adquire um maquinário ultramoderno, certamente irá produzir mais e em menor tempo ganhando produtividade, porem este ganho fica praticamente restrito à área técnica, no caso a engenharia, e não é corretamente utilizado pelas outras 3 áreas, não por simples falhas de comunicação, mas porque “quase todas” as empresas operam com políticas e ferramentas gerenciais inadequadas de custeio e de precificação (quando as tem), que sequer conseguem mensurar estes benefícios técnicos quanto mais repassá-los aos custos consequentemente aos preços de cada produto de direito, esta é a amplitude que o ganho de produtividade deve ter para a excelência.

Já nas pequenas e médias empresas dá para contar nos dedos as que possuem algum tipo de registro dos processos, ou seja, nem as receitas dos próprios bolos possuem, e a partir dessa constatação os esforços que fazem no seu dia a dia para melhorar a produtividade se tornam ínfimos, por serem feitos sem nenhum planejamento e sem a correta medição, portanto as maiores e principais ações não são executadas e ao falar em excelência isto é crucial.

Considero que uma empresa para obter a excelência em produtividade e competitividade necessita ter:

-Fichas de Processos - para começar são necessários que os processos produtivos de cada item sejam minuciosamente e fielmente descritos, operação por operação, máquina por máquina, setor por setor, ou seja, sem ter a receita de cada bolo nada se faz. Algumas empresas até fazem estas fichas porem elas ficam restritas aos processos do depto. técnico, no caso a Engª, quando o correto seria que estas fichas também fossem utilizadas pelos outros departamentos, entretanto para que isto ocorra será preciso possuir as ferramentas gerenciais corretas, que como citei consigam aliar os dados técnicos aos econômicos/administrativos e assim servirem às 4 ciências;

-Horas Paradas – é imprescindível registrar, analisar, acompanhar e controlar estas horas improdutivas. Li recentemente que alguns “especialistas” cravam que as empresas
perdem 15% do seu tempo produtivo, mas na verdade o que acredito e constato é
que “cada empresa é única”, portanto estes números variam e variam muito, *Drucker citou de 20 a 50%, minha experiência confirma situações de 12% a 40%.
*Peter Drucker, considerado o pai da administração moderna, em 1.990 publicou “Uma nova teoria da produção” afirmando: “... Ela (a contabilidade de custos tradicional)ignora os custos da não produção, sejam eles o resultado de uma máquina parada ou de um defeito de fabricação, que irá requerer reparo no produto ou sua inutilização. A contabilidade de custos-padrão considera que o processo de produção proporciona bons produtos 80% do tempo. Mas hoje, sabemos que mesmo com a implantação do melhor controle estatístico de qualidade, o tempo não produtivo consome mais que 20%. Em algumas fábricas, ele chega a 50%. O tempo não produtivo custa tanto quanto o tempo em que há produção - em salários, energia, juros e até matéria-prima. Entretanto, o sistema tradicional não leva em conta nada disso”. Assino embaixo;

- Horas Produtivas - invariavelmente o que verifico nas indústrias é que estas, mesmo sem planejamento e de uma forma ínfima, se concentram na racionalização dos tempos produtivos, mais especificamente dos tempos padrões, achando que estão agindo nos tempos totais o que certamente não estão, pois num processo produtivo atuam os seguintes tempos:

o Tempo de Preparação = tempo para preparar uma máquina ou célula para produzir um determinado item;
o Tempo Padrão = tempo que um operário treinado normalmente leva para produzir um item (cronometrado);
o Permissões = é o tempo que se perde com: necessidades fisiológicas, recebimento de
instruções, esforços físicos, ritmo, posição de trabalho, etc....;
o Tempo Total = tempo preparação + tempo padrão + permissões

Portanto ao focar apenas o tempo padrão (e ainda superficialmente como fazem), deixam de lado os outros tempos onde justamente ocorrem perdas absurdas extremamente representativas, que as vezes dependendo do caso são até mais representativas que os próprios tempos padrões, para se ter uma idéia por volta dos anos 80 atuando pela Panasonic participei de um curso de análise e engª de valores ministrado por japoneses, que mostraram num filme como faziam uma preparação de uma máquina em 15 minutos, que aqui “hoje em dia” demora em média 3 horas, será que preciso dizer mais?

Nota: Já naquela época os japoneses faziam cronoanálises nas operações de preparação das máquinas para receberem os novos serviços, em contrapartida as indústrias nacionais hoje em dia nem nas operações produtivas efetivamente realizam estes estudos, quanto mais nas preparações.

-Gestão das pessoas – o professor Idalberto Chiavenato num artigo disse: Hoje, os recursos constituem a plataforma ou base sobre a qual agem as competências. São as competências que lhes dão aplicabilidade, adequação, destinação e alcance de retornos desejáveis. Isso dá uma idéia da importância das pessoas no jogo empresarial e da necessidade de uma nova e diferente gestão de talentos. Concordo plenamente e ainda realço que sem uma efetiva entrega de valor às pessoas que geram os resultados não se atinge a plenitude da excelência que proponho;

-Análise/Engª de Valores - técnica que deve ser utilizada tanto na criação do produto quanto posteriormente para racionalizá-los;

-Metodologias de: Custeio, Horas Paradas e Precificação – são as políticas e as ferramentas gerenciais necessárias para administrar todas as ações e os processos que geram a excelência, porem como citei as metodologias atuais, usadas tanto individualmente quanto combinadas como alguns propõem não atendem estas necessidades, por isso na LC Consultorias criamos nossas opções;

-Participação da Alta Direção - é imprescindível a participação direta da alta direção na liderança de todas as etapas, minha experiência confirma esta afirmação.

No estudo e na combinação de todas estas variáveis está a chave para se obter a excelência que proponho, portanto insisto que a avaliação atual apenas financeiro/mercadológica precisa ser ampliada e estendida ao universo global do negócio, e para isto é preciso avaliar também os processos administrativos e os resultados físicos dos custos indiretos em relação à eficiência e à produtividade de cada processo produtivo para se identificar e se beneficiar da potencialidade de cada produto e do mix de produtos.

Tudo isto é plenamente possível e é esta excelência na produtividade que conduzirá a uma efetiva e substancial melhora na competitividade, este deve ser o primeiro objetivo de toda e qualquer empresa, a lição de casa que cada uma deve fazer antes de se aventurar nas outras buscas, principalmente naquelas que não dependem apenas de si.

Com convicção afirmo que esta lição de casa bem feita diminuirá consideravelmente a distância frente aos maiores e melhores concorrentes, inclusive em relação aos asiáticos, pois são práticas que nem eles ainda conseguiram atingir.

Luiz Carlos Freire Cimatti

LC Consultorias e Rep. Com. Ltda.

www.lcconsultorias.com.br

Admistrar para o Lucro

2011-11-06T12:50:00.000-08:00

Administrar para o Lucro

Apresento e comento as setelições de Hermann Simon, reconhecido mundialmente como um dos grandesespecialistas da Europa em marketing, estratégia e gestão de preços.

1ªlição: o lucro deve ser a meta principal de toda a empresa – Simon afirma que “se deve preferir os lucros ao market share (participação de mercado)”.Para que isso ocorra, contudo, é necessário que de fato seja introduzida a cultura do lucro naorganização. O primeiro passo é reconhecer os sintomas do baixo lucro ediagnosticar por que a cultura do market share domina o pensamento gerencial naempresa em questão.

Simon lembra que uma organização não vive de market share e simde lucro. Isso permite, por exemplo, que uma empresa de menor faturamentocompre um gigante. O consultor foi enfático ao afirmar que o lucro é o preço dasobrevivência. "Se precisamos dele para sobreviver, não toque nele",aconselha. Simon explica que é o maior fã do market share, mas do bom marketshare.

Para saber se é bom, a pergunta quefaz é: "Como se chega a tal participação?" Se for por meio de desempenho, inovação, qualidade, bom valor aocliente, tal participação é acompanhada por altos lucros, então é boa. Poroutro lado, se foi conquistada por meio de uma precificação agressiva, comaltos descontos, sem o correspondente custo baixo, tal market share éequivocado.

LuizCarlos (LC Consultorias) – Concordoplenamente e é por isso que o “lucrobom” é o foco de todos os trabalhos da LC Consultorias, ele advém do desempenho, da inovação, da qualidade,das racionalizações e das estratégias, portanto da entrega de valor a todos.

2ª lição: preços baixos + custos baixos – Para Simon, é possível terlucratividade praticando preços baixos, desde que os custos sejam igualmentemenores do que o dos concorrentes. Entretanto, para ele, apenas poucas empresaspodem fazer isso, pois requer enxugar toda a cadeia estratégica, envolvendoprodução, marketing e as demais áreas da empresa, até o ponto da frugalidade. O consultor afirma que este será o jogo dofuturo: eficiência extrema e orientação ao custo. Um exemplo atual é ocarro indiano Tata, o nanocarro.

LuizCarlos (LC Consultorias) – Desenvolvie aplico as Metodologias LC porque acreditoque eficiência extrema orientando-se nos custos (todos), "são necessidades atuaise não o jogo do futuro”. Minhas metodologias retratam as quatro ciências(administração, economia, engenharia, e marketing) atuantes num negócioqualquer, por isso permitem explorar estas opções ao máximo de uma forma plena eas reflete nos lucros líquidos por produto e no mix dos produtos, que são ofoco principal, ou seja, ampliam significativamente o pricing estratégico, consequentemente os resultados.

3ª lição: o preço é o direcionador mais eficazdo lucro, o preço pode tanto gerar lucros enormes quanto devastar alucratividade.Lembrando que custos variáveis variam com o volume de produção, Simon recomendaque se evite cortes em preços com vistas ao aumento do market share. Nessesentido, Simon postula que a finalidade do marketing não é satisfazeros desejos dos clientes, mas tornar ou manter a empresa lucrativa. Epergunta: "Quantas vezes os seus vendedores negociam internamente preçosmenores, em vez de negociar com o cliente, oferecendo valor a ele?"

Para o palestrante, o medo é oassassino oculto – medo que o vendedor tem de não conseguir o pedido, de perdero cliente, de perder a comissão, de perder status. Simon considera normal quese percam clientes em função do preço. Entretanto, alerta: "Se o seu sistema de valor ranquear e reconhecer as pessoasde acordo com as vendas, evidentemente, você tem um problema".

LuizCarlos (LC Consultorias) – Corajosa erealista a afirmação sobre a finalidade do marketing, sempre pensei assim e entendoque “toda a empresa deve ser orientadapara o lucro, não só a alta direção e/ou vendas”.

Tenho a convicção de que o medo ocultocitado não é só do vendedor, mas também de seus superiores e da alta direção.
Acredito que o preço é um eficaz direcionador ao lucro lembrando que ele deve ser oreflexo dos esforços da empresa para “primeiramente ter e depois entregar valor”.

4ª lição: entenda o valor – A entrega de valor ao cliente (sua capacidade de fazê-lo da melhormaneira) bem como a extração de valor (o que a organizações recebe) são osfatores essenciais que determinam os lucros e os preços. Simon denomina"campeãs ocultas" as empresas líderes em seus mercados que equilibramcorretamente valor e preço, conseguindo cobrar, pelos seus produtos, 10% a 15%acima dos concorrentes e rejeitando guerra de preços. Entre as brasileirascampeãs, o consultor cita a Embraer, a Fischer, a Embraco e a Cutrale.

Luiz Carlos (LC Consultorias) – Realmente a entrega e a extração de valor são fatoresessenciais para determinar os lucros e os preços, mas incluo também a marca com o que ela representa no mercado, fruto do quejá foi feito, pois verifico que certas empresas que “agora” não entregam valorcomo poderiam, ainda assim conseguem extrair valor devido ao que suas marcasrepresentam na mente dos clientes. É por isso que acho importante avaliar amarca através de um método que mensure esta representatividade, como fazemos naLC Consultorias.

5ª lição: agressão e consentimento destroemlucros – a questãodiz respeito a como você percebe e reage aos concorrentes. Na agressão, háguerra de preços, porque um concorrente acha que o outro quer brigar pela mesmafatia de mercado. No consentimento, falta a adequada agressividade naestratégia competitiva.

A concorrência deve ser vista,segundo o consultor, do ponto de vista de como os clientes vêem os concorrentesde sua empresa. Eles não são vistos como agressores. Simon salienta que, namaioria das vezes, é melhor ceder algum território ao concorrente, evitando acolisão, ou evitando ter que matá-los, pois isso pode sair caro.

Luiz Carlos (LC Consultorias) – Sábias lições assino embaixo.

6ª lição: evite as guerras de preços – Simon defende que só se deveentrar em guerra de preços se a organização contar com custos sustentavelmentemais baixos e/ou maior fôlego financeiro para vencê-la ou acabar com ela. Osdois principais fatores que levam à guerra de preços são o excesso decapacidade e a ‘comoditização’ de produtos. Para ele, uma boa maneira deprevenir ou encerrar uma guerra de preços é sinalizar suas intenções. Porexemplo, quando se explica ao mercado que se vai introduzir um novo produto eque, por isso, o antigo será vendido com um desconto, o concorrente nãoentenderá isso como uma agressão.

Luiz Carlos (LC Consultorias) – Acredito que as empresas devem evitar ao máximo uma guerrade preços, mas sempre devem estarpreparadas para ela orientando-se para a eficiência extrema.

7ª lição: examine processos de valor e precificação – Simon alerta para o fato de aimplementação determinar o sucesso da estratégia. Assim, os processos devemestar afinados e as equipes devem estar alinhadas. Cuidado especial deve sertomado na relação com os fornecedores, pois podem levar a conquistas ou perdasde grandes margens. Segundo ele, aperfeiçoar processos de valor e deprecificação faz aumentar a margem de lucro em cerca de 2%. Simon finalizarecomendando especial atenção à força de vendas. De acordo com ele, "Se osvendedores não aceitam suas decisões estratégicas sobre preços e valor, podemacabar com suas idéias e minar os seus esforços".

Luiz Carlos (LC Consultorias) – Concordo e acrescento que é fundamental também ter uma gestão das pessoas atenta, eficiente e orientadapara os resultados (lucro), pois só assim se consegue que “todos” naempresa fiquem em sintonia com as decisões.

Foco dos Trabalhos da LC Consultorias

Luiz Carlos Freire Cimatti
LC Consultorias
www.lcconsultorias.com.br

Pricing Estratégico - como estão fazendo e como deve ser

2011-09-22T20:55:00.000-07:00

Tive aoportunidade de participar recentemente (maio/2011) como palestrante de umevento voltado ao Pricing Estratégico, onde pude constatar como as grandesempresas estão definindo seus preços de vendas e como já é uma realidade nomercado o profissional e/ou a área de Pricing, digo isto porque a atuação deminha consultoria é mais voltada às pequenas e médias empresas.

O evento tinha as seguinteschamadas:

§ Aumentea sua Lucratividade com uma Estratégia de Precificação Competitiva

§ VenhaAprimorar sua Estratégia de Precificação e Encontrar o Preço Certo

Surpreendeu-me negativamente nãohaver dentre os participantes nenhum alto executivo dessas grandes empresas,apesar do excelente nível dos palestrantes, o que claramente demonstra o“desinteresse” que ainda persiste por parte da alta direção destas corporaçõesnas formações dos preços, apesar e mesmo após estarem constatando os bonsresultados obtidos com a adoção da prática do Pricing.

É importante lembrar que o marketingse firmou como uma disciplina estratégica que poderia dar direcionamento aosnegócios quando no início dos anos 60 na Harvard Business School, Raymond Coreydisse:

“Adefinição do preço é o momento da verdade, tudo no marketing entra em foco nadecisão do preço”.

Historicamente sabe-se que naépoca poucos executivos absorveram estas palavras, mas o que ainda verifico éque “nos dias atuais isto não aconteceu plenamente”.

Também constatei que os outrospalestrantes como não podiam deixar de ser abordaram o assunto sob um únicoprisma, estratégias mercadológicas, isto porque todos adotam o método deprecificação do valor percebido, aliais é o indicado pela maioria dosespecialistas, mas que basicamente só abrange os aspectos mercadológicos efinanceiros do negócio, e todas as outras possibilidades?

Concordo plenamente em usar só ovalor percebido quando se pensa num negócio que atua no mercado consumidor(empresa fornece ao consumidor), entretanto nos outros mercados (empresarial, globalou governamental e terceiro setor), por vários motivos o uso dele sozinho setorna inviável, existe a necessidade de algo mais adequado e amplo (*MetodologiaLC de Precificação), mas por ora na falta de outras opções estes mercados sedefendem com o que conhecem e com o que lhes dão alguma segurança (custo+adicional,etc). Vejamos:

No mercadoempresarial (empresa fornecendo para empresa) por exemplo, é uma utopiaimaginar que um fornecedor qualquer de uma montadora qualquer pode e vaideterminar seu preço pelo valor percebido.

No mercadogovernamental (empresa fornecendo a um governo), é totalmente impraticável jáque normalmente o sistema funciona através de leilões fechados (pelo menos é oque deveria ser).

Apesar destas minhasconsiderações “acho extremamente positivas as iniciativas das grandes empresas emvalidarem os profissionais e/ou a área de Pricing”, já que são inquestionáveis osbons resultados obtidos a partir destes trabalhos, entretanto tenho a totalconvicção de que a avaliação atual apenas financeiro/mercadológica precisa ser ampliadae estendida ao universo global do negócio para resultarem num completo PricingEstratégico, avaliando também os processos administrativos e os resultadosfísicos dos custos indiretos em relação à eficiência e à produtividade de cadaprocesso produtivo para se identificar e se beneficiar da potencialidade decada produto e do mix de produtos.

*Nota: A Metodologia LC dePrecificação que oferto através da minha empresa a LC Consultorias “ainda” nãoé de amplo conhecimento.

LuizCarlos Freire Cimatti

LCConsultorias e Rep. Com. Ltda.

Revista "Venda Mais" - Setembro 2.011

2011-09-13T11:17:00.000-07:00

Sai junto com os feras da precificação estratégica no artigo: "Pare de Perder Dinheiro".

Add caption

Revista "Meu Próprio Negócio" - Abril 2.011

2011-04-28T11:34:00.001-07:00

Não Tenho Dúvidas sobre a Ciência Administração de Empresas

2011-01-10T06:01:00.000-08:00

Até entendo que engenheiros, médicos, economistas, donos de empresas, políticos, etc..., não compreendam a verdadeira atuação do administrador de empresas, também entendo as dúvidas dos jovens que ainda estão escolhendo sua futura profissão, agora realmente estranho quando os próprios administradores e o meio acadêmico titubeiem no que tange ao papel desta ciência.

Recentemente fiz uma enquete numa comunidade de administradores para saber o que pensam sobre o porquê de outros profissionais se acharem aptos e executarem a função, o resultado apontou que a maioria acredita que o mercado ainda não compreende esta ciência, e quem contrata não vê o administrador de empresas como um especialista, faz sentido já que os próprios administradores tem e alimentam dúvidas o que pensar dos outros?

Não tenho e nunca as tive, lembro que já atuando como engenheiro decidi fazer o curso de administração de empresas porque almejava vôos mais altos e entendia que só os alcançaria através destes novos conhecimentos.

É histórico engenheiros desdenharem dos administradores de empresas, isto porque desconhecem a real profundidade desta ciência e também porque ao terem no seu curso “noções de administração” imaginam que isto mais a especialização de engenheiro lhes conferem um status superior. Certa vez quando trabalhava como engenheiro numa tradicional multinacional alemã, um gerente de produto (um excelente engenheiro alemão mas um péssimo gestor) ao assumir a diretoria técnica bradou em alto e bom som que a partir daquele momento ele iria usar 90% do seu tempo em assuntos técnicos e “gastaria” apenas 10% com a gestão, imediatamente compreendi o porquê da empresa, naquela época, estar com seu desempenho num constante sobe e desce.

Numa recente entrevista de um renomado economista sobre o correto e pleno aproveitamento dos recursos de um determinado negócio, ele francamente e sabiamente admitiu que “nunca” um economista deixaria de tratar como “insumos” todos os recursos disponíveis de um negócio. Isto não é de se estranhar já que por formação é o que se deve esperar de um economista, mas não de um administrador de empresas que sabe que as pessoas que compõem uma empresa muito alem de insumos são prioritariamente sua capacidade intelectual merecendo assim uma tratativa diferenciada. Basta observar para constatar que isto é o que mais ocorre nas empresas, e o erro não é só do economista mas principalmente de quem os coloca para administrar, em muitos casos os lucros até acontecem (tanto o lucro bom quanto o lucro ruim), mas nunca acontece ou acontecerá o máximo de lucro só bom, pois estes só se viabilizam a partir de um bem planejado e cuidadosamente bem conduzido “trabalho conjunto de todos os processos de um negócio”, que são tarefas natas do administrador de empresas (especialista).

Na administração pública casos de má gestão ocasionadas pela falta de um administrador de empresas não faltam, como exemplo cito o ministério da fazenda, conduzido por um economista, se vangloriam de que a economia do país vai bem, porem nem tanto quanto proclamam, pois poderia e deveria estar muito melhor já que em 1.996 o nosso PIB era praticamente igual ao da China, e em 2.009 o da China é três vezes maior que o nosso? Por que será? Talvez porque lá eles aprenderam a não tratar os recursos apenas como insumos.

Como prova do que afirmo cito o que ocorreu quando o Estado de Minas Gerais contratou uma empresa de consultoria, que mesmo não sendo “especialista”, conseguiu que o Estado saisse de um déficit de 12% no orçamento e da moratória em 2003 para, em 2006, ter superávit e R$ 3 bilhões para investir.

Respeito todas as áreas assim como todos os profissionais, portanto não vou me alongar mais quanto a estes posicionamentos, mas o fato é que também outros profissionais atuam como “gestores”, e o que é pior, donos de empresas entregam a gestão do seu negócio a estes “leigos”, o que provavelmente explica os fracos resultados operacionais de muitas empresas.

Não é a toa que numa entrevista feita em 2.009 com o prof. Vicente Falconi, tido como o maior consultor do Brasil e que “atua nas maiores empresas do país”, perguntaram quantas empresas administravam seus negócios como ele ensinava, ou seja através de metodologias científicas, ele prontamente respondeu que pra valer tanto no Brasil quanto no exterior “quase nenhuma”. Minha consultoria é mais voltada às pequenas e médias empresas onde esta afirmação também é válida.

Falconi estabelece três condições indispensáveis ao gestor de uma organização que visa o sucesso: liderança, conhecimento técnico do negócio e métodos. Concordo e acrescento que estas são condições inerentes ao administrador de empresas, que sabe: que para liderar precisa antes criar as condições para tal, que precisa conhecer o negócio profundamente sob todos os ângulos (sob todas as visões), e que os métodos são ferramentas que irão auxiliá-lo na conquista dos objetivos “se devidamente conduzidas”.

Este é o ponto crucial das coisas, de uma maneira geral os outros profissionais até conduzem uma “gestão dos negócios”, mas não uma “administração empresarial” científica, plena e eficaz, por que: em primeiro lugar queiram ou não o administrador de empresas é um profissional preparado para administrar as outras funções de tal forma que extrai o máximo de cada uma delas, isto inclusive é nato do verdadeiro administrador de empresas, e em segundo lugar porque é o profissional formado para entender o suficiente das outras áreas e principalmente o que cada uma representa no ciclo operacional do negócio, sem no entanto ter a “pretensão e muito menos a necessidade de suplantar um determinado especialista”, mas sim administrá-lo em prol do objetivo global que ele previamente planejou e definiu.

Isto remete a outra questão: Qual a diferença entre administrador e gestor?

Pesquisando na web me deparei com uma série de posicionamentos a respeito, das quais humildemente e veemente discordo da maioria, de fato sinto que se trata de uma discussão sem sentido que só gera mais dúvidas.

Na pratica existem administradores de empresas que atuam tanto na alta direção quanto no gerenciamento de uma área ou de um departamento, o know how de cada um é que define sua posição hierárquica, portanto é incorreto tentar taxar administrador como mais operacional (?) e gestor como menos (?), ou vice-versa. Os principais dicionários brasileiros determinam que as palavras administração e gestão sejam sinônimas, a ressalva fica apenas na atuação onde “infelizmente” tanto está sendo desenvolvida por administradores de empresas (especialistas), quanto por outros profissionais (leigos), este sim é o problema maior que deveria ser amplamente debatido e combatido de frente.

Creio que os administradores de empresas assim como seus representantes devem avaliar mais apuradamente as conseqüências destas tentativas de distinções, e principalmente manifestarem-se com absoluta firmeza e coesão para impor o que acreditam, ou seja seus valores.

Estas a meu ver devem ser as bandeiras dos administradores e de seus representantes, por os pingos nos “is” e assumir definitivamente sua vocação de “administrar cientificamente” empresas, governos, áreas, departamentos, etc..., rechaçando com vigor quaisquer interferências.

Luiz Carlos Freire Cimatti

LC Consultorias e Rep. Com. Ltda.

Produtividade na Indústria

2009-07-13T08:09:00.000-07:00

Muito se faz e muito se fala na busca por mais produtividade, entretanto no caso das indústrias por mais incrível que pareça ainda existe um “potencial motivador de improdutividade” que não é detectado e muito menos combatido na grande maioria das empresas, e isto ocorre (pasmem) por puro desconhecimento e/ou por absoluta falta de interesse.

Invariavelmente o que verifico nas indústrias é que estas, mesmo sem planejamento, apenas se concentram em racionalizar os tempos produtivos, mais especificamente os tempos padrões, achando que estão agindo nos tempos totais o que é no mínimo incompleto porque estão deixando de lado todos os outros tempos, produtivos e improdutivos? Não é a toa que quando contratam os serviços da LC Consultorias a curtíssimo prazo conseguimos resultados expressivos (no mínimo 5% de aumento na produtividade), com nossos sistemas de: custos, preços, horas produtivas e horas paradas apoiados em métodos planejados e consolidados.

O fato é que sem contar com um gestor participativo, corretamente orientado por um especialista, alem de um “sistema com metodologias específicas” que: respeite as ciências envolvidas, mostre onde e quanto o objeto de estudo da produtividade impacta o resultado operacional, estabeleça procedimentos e simule todas as possibilidades estratégicas, não se alcança o máximo em eficiência.

Nas grandes industriais existem ferramentas para se medirem as horas padrões das operações, nas médias e nas pequenas nada ou quase nada existem, mas não basta apenas medir, é preciso priorizar o que analisar, achar alternativas, testá-las, avaliar os resultados tantos os técnicos quanto os financeiros e por fim adotá-los.
E isto é tudo?
Não claro que não, porque a questão é muito mais ampla e complexa do que parece, estão envolvidas várias outras coisas, tais como: cultura da empresa, gestão das pessoas, acompanhamento contínuo da alta direção, integração entre as áreas e principalmente ter um sistema competente, ou seja, ter um conjunto de elementos interconectados de modo a formar um todo organizado.

Também é preciso citar que alguns confundem produtividade com aumento da jornada de trabalho, ou seja, se trabalham 40 horas vamos passar para 48 horas semanais que resolvemos o assunto, isto não tem nada a ver com produtividade, pois podem coexistir improdutividade/produtividade tanto nas 40 quanto nas 48 e de repente aumentar as horas de trabalho pode até gerar mais improdutividades.

Luiz Carlos Freire Cimatti
LC Consultorias e Rep. Com. Ltda.

A difícil arte de avaliar empresas

2008-12-11T11:26:00.000-08:00

Sequenciando minha proposta de trazer as últimas novidades ao nosso mundo das pequenas e médias empresas brasileiras, separei alguns trechos de um artigo do renomado professor de Gestão Financeira da IESE Business School e autor do livro "201 errores en valoración de empresas", Pablo Fernández.

Nesta primeira parte o Sr. Pablo está se posicionando sobre a avaliação dos ativos físicos de uma empresa.

Em 2007, uma auditoria chegou à conclusão de que as ações de uma companhia de aviação tinham valor negativo, apesar de os fluxos previstos para os acionistas serem sempre positivos. Não é difícil imaginar quantos erros foram cometidos no processo. Avaliar empresas é importante, mas também é perigoso. Um erro de cálculo ou de método pode custar muito caro em uma negociação ou nas relações com o mercado financeiro. Neste campo, não existe um método único e infalível e freqüentemente são obtidos resultados absurdos. Este é o principal tema de meu livro 201 errores en valorización de empresas.
No primeiro capítulo, cito três avaliações que merecem ser lembradas. Juntas, somam mais de 100 erros. O primeiro caso é exemplar. Trata de uma empresa de distribuição analisada por dois especialistas. Os dois chegam, por métodos diferentes, à conclusão de que o valor das ações da empresa é o seu valor contábil. Além disso, esse valor é levado a coincidir com o valor de liquidação. A conclusão é antológica. Diz que o valor de uma empresa com 15 bilhões em vendas e 600 milhões em lucros é seu valor de liquidação. Ou seja, não valeria mais do que seria obtido vendendo a empresa naquele momento, não importando o potencial de lucros futuros. Trata-se de um erro. Analisar uma empresa é como calcular o valor de uma vaca leiteira. O resultado é o maior entre duas opções, o que se conseguiria abatendo o animal para vender a carne ou o que seria obtido com sua manutenção para produzir leite. Seria suficiente comparar o valor contábil com o valor no mercado, no caso de empresas com ações cotadas em bolsa. Eles não coincidem em nenhum caso.
Os erros na taxa de desconto, tema do segundo capítulo, também são freqüentes. A maioria dos avaliadores admite que pessoas possam ter expectativas diferentes sobre o fluxo a ser produzido por uma empresa, mas não entendem que possam existir divergências quanto ao risco percebido. Para eles, a opinião sobre o risco dos fluxos, a taxa de desconto, tem que ser a mesma para todos: a do Capital Asset Pricing Model (CAPM). Mas um dos processos mais comuns, o cálculo dos “betas” – o fator de risco da ação de uma empresa – com os dados históricos, é uma fonte inesgotável de erros. Aliás, as próprias autoridades reguladoras reconhecem as limitações do modelo CAPM, incapaz de explicar a rentabilidade de um ativo, que só é usado como método de referência porque ninguém apareceu com uma idéia melhor.
No terceiro capítulo, trato dos erros no cálculo dos fluxos de caixa de uma empresa. Vamos lembrar que fluxo de caixa tem dois significados. Para a empresa, é o dinheiro que sai do caixa; para os acionistas, o dinheiro que chega até eles a partir do caixa. Um erro comum, por exemplo, é considerar o aumento da tesouraria um fluxo para os acionistas.
As inconsistências e erros de conceito, tema do capítulo 4, também são freqüentes. No livro, trato do caso de uma empresa líder na produção de óleo de cozinha na Ucrânia. A empresa tinha um grande volume de vendas na Rússia e planejava construir uma fábrica nesse país. Por isso, um tribunal de arbitragem analisou as ações da empresa. Um professor, agindo na condição de especialista, garantiu que investimentos futuros não podiam ter qualquer valor no presente e, se o valor do projeto fosse considerado no valor de venda da empresa, os proprietários tirariam proveito disso sem correr nenhum risco. Por isso, este investimento futuro previsto não valia nada. O presidente do tribunal chegou a perguntar ao professor se era isso o que ensinava aos seus alunos. O erro estava em não levar em conta os fluxos procedentes de futuros investimentos.
O quinto capítulo é dedicado aos erros de organização, estatutos e de interpretação. Um exemplo dessa área é confundir valor com preço. O valor sempre depende de expectativas e, portanto, a empresa não vale a mesma coisa para dois compradores diferentes. O preço é a quantidade de dinheiro paga após uma negociação. No fim, o comprador pode até mesmo pagar menos do que estaria disposto a investir no início.
Como obter o valor
O primeiro passo para determinar o valor de uma empresa é ter alguns conhecimentos técnicos e, sobretudo, muito bom senso. É preciso ter em conta qual o trabalho a ser feito, para que, para quem e os motivos pelos quais será feito de determinada maneira.
Existem seis grandes métodos, que descrevo nos capítulos 6 e 7. Creio que a empresa é uma geradora de fluxos de fundos e, portanto, seu valor pode ser calculado como um ativo financeiro. Há dois fatores chave, o fluxo esperado para o futuro e a rentabilidade exigida das ações. Um investidor pagará 100 milhões por uma empresa se achar que no futuro recuperará o investimento com uma margem superior à que obteria se aplicasse em alternativas sem risco, como títulos do governo. A partir daí, existem diversos métodos para aplicar este princípio geral, como o baseado no fluxo de caixa livre e o do custo do capital.

Nesta segunda parte o Sr. Pablo está se posicionando sobre a avaliação da marca (ativo intangível das empresas).

A questão das marcas é uma das mais complicadas, pois o avaliador precisa apoiar-se principalmente em seu bom senso. Alguns especialistas perderam isto de vista, como um professor que chegou a atribuir a uma marca um valor três vezes superior à sua capitalização na bolsa. Mesmo assim, acho os métodos de avaliação de marcas mais amplos interessantes, nem tanto pelos resultados, mas pelo processo em si. Ou seja, concluir que a marca do clube de futebol Real Madrid vale 155 milhões de euros pode não ser significativo. Mas, para se chegar a esse valor, foi preciso buscar o que aumenta o valor da marca e esses potenciadores podem transformar-se em uma ferramenta eficaz para a gestão de uma empresa.[1]
“Para resumir, acho que avaliar ações é resultado, sobretudo de dedicação, sensatez, experiência e alguns conhecimentos técnicos. A maioria dos erros é resultado da precipitação, simplificações e apego exagerado às receitas. Muitas vezes, o avaliador não questiona as razões de um método ou esquece as hipóteses que sustentam uma teoria. Isso acontece, inclusive, em trabalhos assinados por empresas de muito prestígio. O avaliar, afinal, é mais um trabalho de pessoas do que de organizações”.

Pablo Fernández - É professor de Gestão Financeira da IESE Business School e autor do livro "201 errores en valoración de empresas".

[1] Concordo plenamente e acrescento que o valor obtido na avaliação de uma marca nada mais é do que um número inicial (que deve ser plenamente justificado), para se por numa mesa de negociação. Agora o que o Sr. Pablo cita como potenciadores eu chamo de direcionadores de valor, são valiosas informações que branding/marketing fornecem aos administradores para que repensem suas estratégias de gestão, e assim obtenham melhores resultados focando e valorizando a marca. Acho fundamental que as empresas, de qualquer porte, se preocupem em avaliar a sua marca e foi por isso que criamos na LC Consultorias uma metodologia própria fundamentada no bom senso e dimensionada (acessível) para as pequenas e médias empresas.

Luiz Carlos Freire Cimatti
LC Consultorias e Rep. Com. Ltda.

Como Definir os Preços de Vendas

2008-11-06T02:42:00.000-08:00

Parem tudo o que estão fazendo e reflitam sobre como estão definindo os preços de vendas.

- Se os definem apenas acompanhando o mercado?
- Se alguém da sua empresa ou mesmo seus próprios clientes junto com seus representantes os definem?
- Se você mesmo os determina sem dispor de todas as informações necessárias para tal?
- Se você utiliza um programa ERP que possui os módulos de custos e de preços e com eles forma os preços de venda?

Se assim o for, pare tudo e reformule imediatamente suas convicções, por que:

1° - estão desconsiderando os custos nas formações dos preços, e isto está totalmente errado, pois só a partir do conhecimento dos custos é que se pode saber os preços mínimos a serem praticados antes dos prejuízos.
Os especialistas em precificação e os marketeiros não usam e nem recomendam o uso do método mais utilizado no mundo, que é o do custo + adicional, porque todos os métodos de custeio atualmente conhecidos não conseguem refletir as variações nas demandas. Eles ensinam que não são os custos que formam os preços e sim ao contrário, isto porque os preços praticados é que irão gerar as demandas e estas são determinadas tão somente pelo mercado, já os custos são uma decorrência desse processo.
Concordo, mas pondero que o erro não está apenas em utilizar o método custo + adicional, e sim na forma como o fazem já que estão usando os "custos incorridos" para calcular os preços a serem praticados, ou seja, afirmam que o que aconteceu irá acontecer da mesma forma, e isto necessariamente pode não ser verdade, o correto é usar "custos projetados", que é o que faço. Outro erro clássico acontece porque os métodos de custeio conhecidos não enxergam todas as ciências (administração, economia, engenharia e marketing), que em sinergia estão atuando nos processos de um negócio qualquer, por este motivo não conseguem retratar as variações ocorridas nas demandas e nem projetar os custos, consequentemente não formam os melhores preços de vendas que irão maximizar os lucros..

Por estas e por outras é que desenvolvi a Metodologia LC de Custeio e a Metodologia LC de Precificação que retratam fielmente as ciências atuantes e assim sendo são sensíveis as variações nas demandas permitindo o apreçamento ótimo, que é a escolha seletiva dos preços através da simulação de todas as possibilidades estratégicas:

2° - ao só olharem o mercado sem olhar os custos estão no fundo igualando as empresas, o que não é um fato já que cada empresa é única, com custos absolutamente exclusivos.
Peço que ponderem as seguintes situações: quase todos os pequenos e médios empresários brasileiros enfrentam a concorrência de empresas que não registram seus colaboradores, portanto não arcam com os pesados encargos salariais, tem também aqueles concorrentes que vendem sem nota fiscal ou com meia nota, portanto não sofrem com os impostos sobre as vendas, e em certos mercados existem concorrentes que utilizam matérias primas sem procedência certa (chegando a zerar de 50 a 70% do custo industrial), e aí como ficam os preços frente “estes tipos de concorrentes”?
Nestas e noutras situações fica claro que cada empresa precisa ter o “seu” sistema de custos e preços para saber os “seus limites”, aliais esta é uma das maiores dúvidas dos pequenos e médios empresários, “que preço praticar?”, e a todos só posso responder que os exemplos acima dizem tudo e que para combater tais situações precisam efetivamente querer e posteriormente ter as ferramentas certas para tomar decisões com propriedade;

3° - alguém que não você está definindo suas margens de lucro, o que não está certo, pois ao transferir para alguém as definições dos preços você está repassando o direito de administrar estrategicamente o seu negócio, e repassa também o seu direito de determinar qual é a margem de lucro que quer frente ao investimento que fez.
Inúmeras vezes me defronto com situações onde alguém que não o empresário define as margens do negócio, e frequentemente leio que até mesmo alguns especialistas palpitam sobre quais situações devem ou não serem ponderadas na obtenção das margens de lucro. Não concordo com tais situações porque acredito que o empresário é quem deve e pode definir as margens de retorno ao investimento que ele fez, e o mercado é quem decide se vai aceitar ou não, agora o fato é que estas situações só ocorrem por absoluta passividade e conivência do empresário;

4° - os programas ERPs. são excelentes para administrar a empresa, péssimos para administrar os custos e sofríveis para formarem os preços de vendas, porque: primeiro são iguais para todas e quaisquer empresas, segundo porque não os calculam criteriosamente, terceiro porque são desenvolvidos por alguém muito bom em informática (T.I.), porém totalmente despreparado para subsidiar a administração de um negócio, quarto porque como dinheiro é sempre um problema para as pequenas e médias empresas, estas ao adquirirem os módulos tanto de custos quanto de preços o fazem sempre ao menor valor, e para que isto aconteça o dono do software minimiza seus custos retirando horas e os melhores consultores daquele trabalho e substituindo-os por outros não tão especializados (mais baratos), quinto dependendo do método de custeio utilizado no módulo, você pode estar trabalhando com uma sistemática errada (ver meu outro artigo “Descomplicando os Custos”), e sexto estes programas ERPs. são engessados e não simulam todas as situações possíveis do negócio (custo x demanda), o que é imprescindível para formar preços estratégicos.

“Hoje mais do que nunca, os Preços de Vendas são as definições mais importantes da empresa, e como tal devem, ou melhor, “merecem” no mínimo mais atenção da alta direção”.

A cada dia, a cada novo trabalho percebo que a definições dos preços refletem todas as ações de marketing/branding e representam todos os esforços da empresa a serem apresentados aos clientes, portanto sua responsabilidade vai muito além do que apenas acompanhar o que supostamente o mercado dita.

"Preços de vendas devem derivar de um profundo e pormenorizado conhecimento dos custos, que é absolutamente individual a cada empresa, também devem derivar de um bem planejado plano de marketing e de profundos estudos estratégicos, para aí sim resultarem na maior remuneração possível sobre o capital investido".

Não utilizar estas três bases para definir os preços está completamente errado, obviamente não é tarefa fácil, porem todo o empresário deve saber que não reconhecer isto implica em resultados medíocres, imprevisíveis e na maioria das vezes desastrosos.

Devo lembrar que num passado recente as grandes margens que eram embutidas encobriam tudo, inclusive os deslizes, hoje porem são poucos os negócios onde isto ainda é possível, e perplexo verifico que mesmo diante de tantos casos desastrosos muitos empresários continuam atuando dessa forma, como se não tivessem opções.

Algumas vezes quando estou expondo o que fazemos na LC Consultorias, ouço do empresário que conhecer e administrar o negócio via custos/preços é muito complexo, que eles não se sentem em condições de atuar assim? Minha resposta é sempre a mesma: os custos e os preços nada mais são do que a própria retratação dos processos de toda a empresa, pelo menos isto é o que a LC Consultorias faz, assim apesar de complexo é totalmente inteligível ao empresário que conduz o seu negócio, basta querer e persistir.

Quero registrar também que observo muitas empresas se dedicando em demasia às suas áreas financeiras/tributárias/jurídica, em detrimento às outras, e a partir delas tentam obter/ampliar seus lucros, a estes empresários recomendo que reflitam se tais áreas de fato representam a alma do negócio em si.

O "máximo de lucro só bom" será obtido quando “todas as áreas atuarem em absoluta sinergia”, e forem lideradas pelo administrador de empresas que pensa estrategicamente.

Descomplicando os Custos

2007-12-02T09:55:00.000-08:00

Diante de tantos questionamentos e dúvidas, acho interessante tentar numa linguagem mais inteligível e produtiva explicar quais os tipos, os porquês e as aplicações práticas de cada método de custeio, pois a muito percebo as dificuldades dos empresários e interessados em entender os fundamentos e principalmente os propósitos de cada método.
Saliento que minhas análises e posicionamentos dizem respeito unicamente ao “custo gerencial”, ou seja, aquele efetivamente utilizado na administração do negócio.
Julgo primordial frisar:
“Todo e qualquer método de custeio auxilia na administração do negócio, e ao contrário do que muitos pensam é mais uma referência para se determinar os preços de venda”.
Porque isto?
Existe uma clara confusão onde alguns acreditam que os preços devem ser elaborados só a partir dos custos, e outros que formam os preços sem conhecer os custos.

“Os dois grupos estão errados”.
O melhor é definir os preços a partir de uma série de informações gerenciais, inclusive e principalmente os custos, entretanto só se apoiar nestes para definir preços também deixa de lado dados primordiais, o que é arriscado.
Os preços traduzem de fato a real e verdadeira mensagem da empresa ao mundo, assim sendo tem que retratar as políticas de marketing estabelecidas, portanto são necessárias muitas outras análises, referências e estratégias para defini-los. Em contrapartida definir preços sem ponderar seus custos é uma atitude de alto risco que certamente deve ser evitada, até porque conhecer e administrar o negócio pelos custos é relativamente fácil e extremamente eficaz.

Nos dois artigos que escrevi sobre Precificação esclareço mais e melhor tal questão de preços.

“Os sistemas de custos que a LC Consultorias prepara não só os apura pormenorizadamente, como evidencia todas as informações relevantes para serem utilizadas nos sistemas de preços, que também preparamos afim de realizar as simulações estratégicas necessárias nas formações dos preços”.

Isto posto, seguem posicionamentos sobre os diversos métodos de custeamento existentes:

Absorção ou Integral – Aplica-se basicamente para a Contabilidade Financeira atender a legislação brasileira, na prática gerencial é extremamente errôneo, não apenas pelos rateamentos dos custos fixos junto com os custos variáveis como muitos apregoam, mas principalmente porque os rateia (divide proporcionalmente) de uma forma totalmente perversa ao próprio processo de fabricação;

UEP (Unidades de Esforços de Produção) – Método aplicável somente em indústrias e que basicamente foca os custos de transformação das matérias primas em produtos, unifica a produção numa unidade de medida (UEP) e assim cada produto passa a valer determinado número de Ueps. Nunca o utilizei, pois sua sistemática não é abrangente e muito menos completa;

Direto ou Variável ou Marginal – Assume que somente os gastos variáveis de produção e de comercialização do produto ou serviço devem ser considerados no custo da produção, os demais gastos são considerados somente na Demonstração do Resultado. Na prática gerencial acho um método incompleto porque em primeiro lugar muitos custos não são totalmente fixos ou totalmente variáveis, e em segundo lugar porque alardeia todo um preconceito em não ratear os custos fixos nos custos dos produtos, no entanto torna-se necessário embutir uma margem a mais nos preços para pagar os custos fixos e isto estrategicamente não é recomendável;

RKW (Custeio por Centros de Custos) – Originário na Alemanha no início do século XX (RKW é a representação das iniciais de um antigo conselho governamental alemão para assuntos econômicos), é um método muito utilizado, pois premia as partes técnica, administrativa e econômica do negócio, entretanto nos últimos anos vem sendo questionado pela forma que rateia os custos indiretos, e como em muitos casos estes custos se tornaram muito representativos, de fato alguns desvios perigosos podem ocorrer. Alem disso, se o custeio não reproduzir fielmente os processos de produção, as informações resultantes não serão totalmente confiáveis;

ABC – Activity Based Costing (Custeio Baseado em Atividades) - Método mais recente que se assemelha ao RKW, porem rateia com muito mais legitimidade todos os custos, principalmente os indiretos, o que acarreta melhores resultados e uma maior aceitação. De todos é o método mais completo e abrangente, porem dependendo de como é formado pode não ser tão eficaz como se apregoa, conforme observo nas ponderações finais.

Ponderações Finais:
Para mim o melhor método é aquele que retrata o mais fidedignamente a realidade do negócio, e que são os processos de cada negócio quem define o melhor método de custeio.
Acredito também que os custos não devem ser “rateados”, mas sim calculados conforme a sua real unidade de mensuração, e isto só é possível se não houver uma dissociação entre as ciências atuantes (administração, economia, engenharia e marketing/branding), está aí o grande equívoco de todos os métodos, formarem idéias de custeio dissociando a parte técnica, da administrativa, por sua vez as duas da financeira e estas do marketing, quando na realidade as quatro sempre atuam conjuntamente construindo os resultados.

"Por isso enfatizo que na LC Consultorias montamos sistemas de custos e sistemas de preços, absolutamente individualizados que são a imagem do negócio, pois procuramos “ouvir” dos processos quais são as suas verdadeiras unidades de uso, para calculá-los corretamente e não apenas rateá-los".

Precificação II

2007-08-03T07:22:00.000-07:00

Como as Grandes Empresas Devem Estar Definindo seus Preços.
Thomas Nagle, um dos maiores especialistas em gestão de preços do mundo diz e orienta que é importante uma empresa ter um comitê de precificação, para não cair nas armadilhas do mercado e conseguir atingir o objetivo de fechar a negociação com lucratividade. Concordo plenamente e acho que devemos extender tais idéias aos nossos contextos de administradores de pequenas e médias empresas.

Ele diz, nunca defina preço sozinho, pois a decisão deve ser centralizada em uma equipe própria, com gerentes oriundos de várias áreas e, de acordo com o porte da corporação, esta pode ser uma função única dentro da empresa por parte destes profissionais.

“Se a função de definir preços for exclusiva da gerência de vendas, provavelmente a empresa não vai atingir uma estratégia eficiente”, acredita Nagle. Além do gerente de vendas, este comitê deve ser composto ainda por gerente de produto (marketing), exatamente para se traçarem estratégias e segmentos de atuação; gerente financeiro, para calcular regras que levem à rentabilidade; gerente de operações e um profissional até então desconhecido por muitos executivos, o gerente de precificação. “Sua função assemelha-se a de um primeiro-ministro, não é um tomador de opiniões, mas pode comandar todo o comitê”, justifica o professor. Nagle indica para esta função de gerente de precificação um vendedor mais experiente, no que humildemente discordo, pois se os preços não podem ser definidos pelo gerente de vendas, a coordenação da precificação não pode ser feita por alguém criado e que sempre viveu em vendas, defendo que este cargo deva ser ocupado por um profissional muito mais completo e com objetivos claramente definidos.

De acordo com Nagle, o CEO de uma corporação nunca deve fazer parte de um comitê de precificação. Segundo ele, presidentes de empresas podem tomar decisões erradas quando estão sob pressão, sem dar ouvidos aos profissionais envolvidos diretamente no caso. Isto é questionável, porque eles presidentes mais do que ninguém sabem e estão compromissados com as necessidades da organização, alem do que muito provavelmente serão eles a aprovarem os comitês, sabedores das regras logo não iriam comprometer os trabalhos. “Só deve ser chamado quando não houver um acordo entre os integrantes da equipe”, acredita. Acho incoerente, pois se num momento eles podem tomar decisões erradas num outro também. E este comitê não pode perder o foco de que o preço deve ser baseado em lucratividade – aliás, boa conduta é definir a remuneração da equipe de venda em lucros e não em comissões pelo valor do negócio.

As decisões devem ser políticas – ou seja, que sempre estejam de acordo com os planos táticos da empresa. “Deve-se evitar cometer exceções, a não ser quando é um negócio único, como a venda de uma casa, algo que não vai acontecer mais”, diz o professor, em referência aos problemas que uma redução de preços a pedido do cliente, por exemplo, pode acarretar no futuro.

Estendendo estas idéias ao nosso mundo das pequenas e médias empresas brasileiras, é fato que não há como bancarmos tal comitê, porém como citei no início e como apregôo nos trabalhos da “LC Consultorias”, devemos e podemos agir estrategicamente de tal forma que façamos as vezes destes gerentes, simplesmente partindo para a ação e assumindo definitivamente nossa função de administrar a empresa.
Conhecendo “profundamente” nosso negócio (todos os processos internos e externos), nosso mercado (potencial, fluência e regras), e, principalmente nossos Clientes (seus mercados, seus concorrentes, seus outros fornecedores, sua inteligência interna, suas falhas e virtudes, suas necessidades atuais e se possível as futuras), podemos ponderar tudo isto e calcular estrategicamente todas as possibilidades transformado-as em preços, analisando estes preços nos seus vários contextos (micro, macro e por Cliente), definiremos finalmente os preços de vendas a adotar.
Os Sistemas de Custos e de Preços que montamos para os nossos Clientes permitem agilmente realizar estes estudos, e como pioneiramente ofertamos os serviços de “gerente de precificação”, o administrador terá com quem abordar e discutir as estratégias e assim não definir preços sozinho.

Frase que alguém disse que assino embaixo:
"A diferença entre precificação convencional e precificação estratégica é a diferença que existe entre apenas reagir às condições do mercado e gerenciá-las de maneira proativa."

Precificação I

2007-07-12T07:34:00.000-07:00

Separei e comento dicas e idéias de um dos maiores especialistas em gestão de preços do mundo, o professor norte-americano Thomas Nagle, procurando enquadrá-las na nossa realidade de pequenas e médias empresas.

Precificar é pensar e agir de uma maneira estratégica como uma tática para se calcular os preços de venda, pois esta é a alma do negócio e só assim podemos descobrir o que o nosso Cliente espera de um produto e, consequentemente quanto ele está disposto a pagar.

A princípio e sempre devemos nos questionar qual a disposição do Cliente em pagar, saber o real valor é o diferencial de mercado, e não só avaliar o preço de um produto com base no seu custo é a única opção, o correto, na opinião de Nagle, é saber o real valor do item, o quanto aquilo pode ser importante na vida de quem vai comprá-lo. É o diferencial do mercado, o algo mais que pode até colocar cifras acima em relação ao concorrente direto, e que mesmo assim vai proporcionar vendas e lucros maiores.

“Seja proativo, descubra o que o mercado e quem negocia com você está esperando. Seja impulsionado por valor e lucro.”

Outra coisa citada que julgo primordial é “descobrir com quem negociar”, por exemplo, um produto novo tratamos com o homem de compras do Cliente, talvez o homem de marketing possivelmente fosse a melhor opção, pois é ele quem poderia visualizar os lucros que vocês dois teriam ao se aproveitar de todo o valor agregado ao novo integrante do mercado. “Na avaliação estratégica, descobre-se quem são as pessoas certas”, ensina Nagle.

Passo seguinte é saber negociar, ter alma de vendedor é importante, porem ter o completo domínio das informações é definitivo para no final evitar que apenas o cliente saia ganhando, lembre-se de que o lucro é fator fundamental para o sucesso da empresa. Muitas vezes, desta forma, é até necessário dizer não aos pedidos para redução de preço em uma negociação, inclusive com clientes de grande porte. “Faça-o descobrir o quanto vale o que está pagando”, alerta.

Exatamente aí é que entram os Sistemas de Custos e os Sistemas de Preços que a LC Consultorias prepara por Cliente, onde todas as informações e as possibilidades das simulações fazem a diferença, e é por isto que sempre insisto com meus Clientes em que tenham o domínio de tudo para poder de fato negociar.

Para dar um valor econômico ao seu produto, Nagle recomenda:
· Identifique quais benefícios desejados direcionam a decisão de compra e qual é a sua importância relativa;
· Quantifique o valor financeiro destes benefícios e das alternativas competitivas;
· Elabore o valor de cada produto para cada cliente ou segmento de clientes;
· Nunca deixe de pegar o preço de seu concorrente direto e agregar a ele o algo mais oferecido por sua linha de produção, fazer isto e ao menos demonstrar este conhecimento durante a negociação com o Cliente é um diferencial, pois prova o quanto é saudável negociar com você. Isto é uma negociação técnica, foi assim que sempre me saí bem nas minhas negociações.

Elaborar preços com pouca base, sem ponderar todas as variáveis necessárias, e depois apenas acompanhar os resultados finais apresentados por Margens de Contribuição de cada produto ou família é muito pouco e altamente arriscado.

O preço, ilustra Thomas Nagle, é apenas a ponta da pirâmide que forma uma boa estratégia lucrativa de precificação. A base é formada pela criação do valor (valor econômico, design de ofertas e segmentação), com estrutura de preços a seguir (parâmetros, delimitadores e controles), divulgação do valor (ferramentas de comunicação e venda de valor), política de preços (táticas de negociação e políticas de fixar preços) e, por fim, o preço que é o quanto vale todo o seu trabalho.

Concordo plenamente e acrescento que ao definir preços esta se definindo o
posicionamento da Marca, e isto pode valorizá-la ou não, portanto nas análises estratégicas isto também deve ser ponderado. As empresas precisam descobrir que alem do lucro esperado e projetado fruto dos preços e dos negócios decorrentes “a Marca tem um valor e que ela é seu maior patrimônio”.

Um Novo Setor de Compras

2007-07-09T14:48:00.000-07:00

A preocupação básica do administrador é que se compre ao menor preço (observando-se um orçamento) e que não existam ganhos paralelos. Na verdade, a questão é muitíssimo mais complexa.
Apresento aqui um grave erro de caráter administrativo que constato ao longo de minha vivência profissional, e que se agrava atualmente quando a busca por menores custos se tornou uma questão de sobrevivência.
Desde meu ingresso no mercado de trabalho, na década de 70, venho observando o avanço técnico/administrativo que as empresas e seus respectivos departamentos vêm experimentando, mas o mesmo não verifico no setor de Compras, é claro que não incluo a sua sistematização esta sim obviamente evoluiu. Refiro-me ao ato básico de comprar, que continua como no início das transações comerciais entre as pessoas, quase sem nenhuma ciência e propiciando além de negócios questionáveis em alguns casos ganhos paralelos dos envolvidos.
O administrador acha que tudo está sob controle apenas por que:
- Pagam menos pelo produto comprado;
- O Controle de Qualidade avalia e aprova o fornecedor quanto ao quesito qualidade;
- O PCP acompanha as entregas;
- O Depto. de Compras faz a coordenação geral e controla as evoluções dos preços.
O setor de Compras, na maioria das empresas, apesar de toda a sua importância, não recebe do administrador o mesmo tratamento dado a Vendas, nestas há todo um pré-estudo técnico/econômico pormenorizado (micro e macro), além de um acompanhamento não menos atento, as decisões finais derivam destes estudos que ponderam e abrangem toda a empresa, e quase sempre são diretamente tomadas pelo seu principal executivo. Já para as Compras não existem pré-estudos minuciosos, a visão é limitada e não raramente apenas seu executivo dá a aprovação, o administrador geralmente não participa, pois sua preocupação básica se resume a que se compre ao menor preço (observando-se um orçamento) e que não existam ganhos paralelos, só que justamente esta pouca atenção é que os propicia. Na verdade, a questão é muitíssimo mais complexa.
Hoje de fato o que se faz na prática principalmente nas grandes empresas, é exigir do fornecedor um know-how de uma grande empresa porem com preços de um fundo de quintal (sem deméritos!). O grande lance é pegar um preço internacional ou alguma outra referência não estudada e socar goela abaixo do fornecedor, ou apenas fazer leilões.
Geralmente apesar de todas as etapas das aprovações dos pedidos de compras, as decisões de fato são tomadas quando das cotações, quase sempre beneficiando apenas algumas partes e sempre tomadas por alguém despreparado técnica, administrativa e economicamente falando.
Entendo que isto acontece porque as políticas de Compras não são definidas adequadamente e não há um planejamento sério, abrangente e cuidadoso por parte do administrador, e também porque o perfil do profissional de Compras não foi estudado e muito menos atualizado.
As empresas não ponderam que os prejudicados não são somente os fornecedores, mas também elas próprias, a sociedade e até o País, isto por quê?
- As empresas compradoras perdem porque, empurrando o preço irreal ao fornecedor, passam a utilizar na formação do seu custo interno um preço irreal, repassando ao seu cliente também um preço irreal. Daí decorre um elevado e nunca computado custo de manutenção da situação, porque após o fechamento do negócio quem o venceu vai ter que cumprir o acordado e se seus custos não foram adequadamente previstos acontecem: pedidos extras de reajustes, uso de insumos desqualificados, falta de qualidade nos processos produtivos, hesitações nas compras dos insumos, aumentos do turn-over e intolerâncias gerais aos assuntos ditos menores.
É preciso entender que o ato de comprar envolve todas as etapas do ciclo operacional de uma empresa, portanto, as estratégias atuais simplistas que só visam um baixo preço de aquisição são mais do que nunca inadequadas e obsoletas;
- A sociedade perde porque os fornecedores aceitam ou são obrigados a aceitar o jogo, consequentemente ou morrem, ou enxugam irracionalmente tanto seu quadro de empregados quanto seus custos (via atos de desespero);
- O País perde porque as empresas fornecedoras sendo guiadas, ou deixam de pagarem impostos, ou deixam de investir em know-how, ou deixam de crescer, ou fazem as três coisas ao mesmo tempo, e aí as grandes empresas compradoras, de acordo com a sua conveniência, com a desculpa de que não localizam no mercado nacional ninguém hábil, passam a comprar de fora, e a que preços?
Normalmente nas indústrias de pequeno e às vezes nas de médio porte, as compras são feitas pelos próprios donos que não possuindo tempo e nem recursos para uma busca detalhada, acabam fechando negócios apenas razoáveis agindo exatamente como seus clientes o fazem. Criticam e fazem igual.
Disse que entendo que o perfil do Comprador não foi estudado porque normalmente exige-se um profissional experiente no ato de comprar, mas sem as necessárias qualificações para conduzir um negócio (formação e autoridade), e ainda por cima não conta com as melhores condições estruturais concedidas por sua empresa para realizar uma ótima compra.
Geralmente o profissional não é engenheiro especializado em métodos e processos e/ou engenharia de produto, e nem é administrador e/ou economista experiente em analisar preços de produtos fabricados por terceiros, ou seja se trata de uma função técnica/econômica/administrativa que toma decisões e que estas influenciam diretamente os próprios negócios da corporação.
Quanto à falta de condições estruturais relaciono:
- Projeto técnico da peça incoerente com a condição item adquirido de terceiros;
- Tempo insuficiente para uma pesquisa minuciosa;
- Preços objetivos (referências) irreais;
- Outros departamentos definindo quem fornecerá conjuntamente com o Comprador;
- Falta de uma política para Suprimentos com estratégias voltadas para tal;
- Com os enxugamentos ocorridos as pessoas de Compras ficaram sobrecarregadas e, com o advento das tarefas impostas pelas novas estruturas, seus tempos se tornaram extremamente escassos.
Ao se comprar não se observam as reais condições do negócio, consequentemente não são pré-definidos os portes dos possíveis fornecedores (pequeno, médio ou grande), sendo comum se cotar um item com fornecedores de portes diferentes, o que está totalmente errado. Outra coisa, não se pré-definem também os processos de produções possíveis do item, assim estes ficam por conta dos fornecedores o que pode gerar preços incorretos que serão incorporados aos custos de quem comprou.
Não se realizam trabalhos de engenharia de valores, isto quer dizer que os projetos e as especificações estão perfeitas o que na maioria dos casos não é verdade. É fato que as maiores racionalizações de custos num produto são realizadas quando no projeto, e não depois.
Além dos compradores nas grandes empresas geralmente existem um Supervisor e/ou um Gerente de Compras subordinados a um Diretor, e o processo de aprovação pode passar por todos estes níveis, no entanto na esmagadora maioria dos casos a aprovação está decidida por quem define em quem cotar, e infelizmente em muitos casos mascarada para que passe por todas as aprovações.
Outro erro imperdoável que observo é o de não se buscar “com o devido planejamento e interesse” as informações estratégicas vindas de Compras, portanto deixam de utilizar estas informações primordiais para calcularem os preços de vendas de seus produtos, o que é inconcebível. São também estas informações que deveriam ser utilizadas para realizar um Budget Técnico que planeje as perspectivas futuras tanto dos seus custos quanto dos seus preços.
De verdade o departamento de Compras precisa e merece uma maior atenção do administrador que deve estar à frente do seu planejamento e das suas principais decisões, pois estas estão diretamente envolvidas com o desempenho do negócio.

RH - Novos Caminhos

2007-07-09T13:53:00.000-07:00

Funções Estratégicas do RH

Apesar de nunca ter atuado efetivamente no setor, sempre observei que a maioria dos departamentos de RH está envolvido em lutas de poder, programas burocráticos e projetos especiais diversos quando deveria focar um único objetivo, melhorar o rendimento da organização.
Seria cômodo apontar o RH como o único responsável dessa situação, no entanto acho que a causa principal tem a ver com falta de liderança dos adminstradores, cuja função básica é conduzir os diferentes departamentos para o cumprimento dos objetivos da empresa sendo estes definidos pela Marca.
Li em algum lugar cinco sugestões que achei absolutamente pertinentes, e acrescento mais uma que julgo primordial para se corrigirem os focos e direcionarmos as ações do RH, são elas:

1º - Formular uma missão clara:
A missão do departamento de RH deveria destacar a responsabilidade pelos resultados do negócio, por exemplo: “A responsabilidade do RH é garantir que nosso pessoal seja mais talentoso e esteja mais motivado do que o pessoal da concorrência. Por isso, o rendimento de RH será medido em função de comparar as vendas, os ganhos e a produtividade de nossa empresa com a dos melhores concorrentes”. Claro que o gerente do departamento de RH poderia objetar que o setor de vendas deveria ser responsável por elas, o que pode ser refutado dizendo quer o departamento de vendas não chegaria a lugar nenhum sem os vendedores;

2º - Desfazer-se das distrações:
Delegue para terceiros as tarefas laboriosas como as pesquisas de salários e benefícios, e coloque o foco em atrair, motivar e reter os melhores funcionários. Esqueça da tentação de designar projetos especiais para RH, como implementar a gestão de qualidade total ou a reengenharia ou os programas para infundir os “sete hábitos”. Fulmine esse tipo de iniciativas antes que tenham a oportunidade de pegar no fértil terreno dos RHs;

3º - Avaliar os conhecimentos técnicos:
Verifique que as pessoas de RH estejam atualizadas com as últimas tendências em sua área e que leiam revistas especializadas pertinentes; e garanta que esse conhecimento seja aplicado em benefício da empresa. Pergunte o que fazem os concorrentes para recrutar novos gerentes ou quais são as diferenças entre a confiabilidade e a validez dos testes de avaliação. Você não precisa conhecer as respostas, mas as pessoas de RH, sim;

4º - Encontrar o líder apropriado:
Se você tem um bom departamento de RH, promova um funcionário com alto potencial ao posto de gerente. Se o departamento é fraco, você terá de contratar alguém externo com conhecimento de negócios, de indústrias ou de psicologia de organizações e larga experiência em gestão. Não seja avarento porque há muito em jogo e não cometa o equívoco de escolher um gerente médio que é uma ótima pessoa mas que obteve poucos triunfos;

5º - Fixe as responsabilidades do gerente de RH:
Não aceite a quantidade de vagas cobertas ou de horas de capacitação como indicadores de sucesso. Exija indicadores que reflitam o sucesso do negócio como vendas, receitas, ganhos, produtividade, taxa de retenção de clientes, entre outros;

6º - Criar condições para o surgimento de novos talentos:
Já está mais do que na hora de se criarem procedimentos internos nas organizações para que surjam, sejam detectados e sejam devidamente aproveitados os novos talentos da empresa. Isto tem que ser uma tarefa do RH, obviamente em paralelo com as respectivas gerências das áreas, mas estas de maneira alguma podem e devem ser os únicos administradores dessa “nova inteligência”.

Implementarndo esses passos, você obterá mudanças drásticas. O departamento de RH abandonará os programas tradicionais que não têm um impacto evidente no rendimento da organização e criará programas que impulsionem os resultados, como planos de compensação que vinculem diretamente os benefícios salariais com os ganhos e políticas de recrutamento que atraiam as melhores pessoas da concorrência.