Revista "Meu Próprio Negócio" - Abril 2.011

Não Tenho Dúvidas sobre a Ciência Administração de Empresas

Até entendo que engenheiros, médicos, economistas, donos de empresas, políticos, etc..., não compreendam a verdadeira atuação do administrador de empresas, também entendo as dúvidas dos jovens que ainda estão escolhendo sua futura profissão, agora realmente estranho quando os próprios administradores e o meio acadêmico titubeiem no que tange ao papel desta ciência.

Recentemente fiz uma enquete numa comunidade de administradores para saber o que pensam sobre o porquê de outros profissionais se acharem aptos e executarem a função, o resultado apontou que a maioria acredita que o mercado ainda não compreende esta ciência, e quem contrata não vê o administrador de empresas como um especialista, faz sentido já que os próprios administradores tem e alimentam dúvidas o que pensar dos outros?

Não tenho e nunca as tive, lembro que já atuando como engenheiro decidi fazer o curso de administração de empresas porque almejava vôos mais altos e entendia que só os alcançaria através destes novos conhecimentos.

É histórico engenheiros desdenharem dos administradores de empresas, isto porque desconhecem a real profundidade desta ciência e também porque ao terem no seu curso “noções de administração” imaginam que isto mais a especialização de engenheiro lhes conferem um status superior. Certa vez quando trabalhava como engenheiro numa tradicional multinacional alemã, um gerente de produto (um excelente engenheiro alemão mas um péssimo gestor) ao assumir a diretoria técnica bradou em alto e bom som que a partir daquele momento ele iria usar 90% do seu tempo em assuntos técnicos e “gastaria” apenas 10% com a gestão, imediatamente compreendi o porquê da empresa, naquela época, estar com seu desempenho num constante sobe e desce.

Numa recente entrevista de um renomado economista sobre o correto e pleno aproveitamento dos recursos de um determinado negócio, ele francamente e sabiamente admitiu que “nunca” um economista deixaria de tratar como “insumos” todos os recursos disponíveis de um negócio. Isto não é de se estranhar já que por formação é o que se deve esperar de um economista, mas não de um administrador de empresas que sabe que as pessoas que compõem uma empresa muito alem de insumos são prioritariamente sua capacidade intelectual merecendo assim uma tratativa diferenciada. Basta observar para constatar que isto é o que mais ocorre nas empresas, e o erro não é só do economista mas principalmente de quem os coloca para administrar, em muitos casos os lucros até acontecem (tanto o lucro bom quanto o lucro ruim), mas nunca acontece ou acontecerá o máximo de lucro só bom, pois estes só se viabilizam a partir de um bem planejado e cuidadosamente bem conduzido “trabalho conjunto de todos os processos de um negócio”, que são tarefas natas do administrador de empresas (especialista).

Na administração pública casos de má gestão ocasionadas pela falta de um administrador de empresas não faltam, como exemplo cito o ministério da fazenda, conduzido por um economista, se vangloriam de que a economia do país vai bem, porem nem tanto quanto proclamam, pois poderia e deveria estar muito melhor já que em 1.996 o nosso PIB era praticamente igual ao da China, e em 2.009 o da China é três vezes maior que o nosso? Por que será? Talvez porque lá eles aprenderam a não tratar os recursos apenas como insumos.

Como prova do que afirmo cito o que ocorreu quando o Estado de Minas Gerais contratou uma empresa de consultoria, que mesmo não sendo “especialista”, conseguiu que o Estado saisse de um déficit de 12% no orçamento e da moratória em 2003 para, em 2006, ter superávit e R$ 3 bilhões para investir.

Respeito todas as áreas assim como todos os profissionais, portanto não vou me alongar mais quanto a estes posicionamentos, mas o fato é que também outros profissionais atuam como “gestores”, e o que é pior, donos de empresas entregam a gestão do seu negócio a estes “leigos”, o que provavelmente explica os fracos resultados operacionais de muitas empresas.

Não é a toa que numa entrevista feita em 2.009 com o prof. Vicente Falconi, tido como o maior consultor do Brasil e que “atua nas maiores empresas do país”, perguntaram quantas empresas administravam seus negócios como ele ensinava, ou seja através de metodologias científicas, ele prontamente respondeu que pra valer tanto no Brasil quanto no exterior “quase nenhuma”. Minha consultoria é mais voltada às pequenas e médias empresas onde esta afirmação também é válida.

Falconi estabelece três condições indispensáveis ao gestor de uma organização que visa o sucesso: liderança, conhecimento técnico do negócio e métodos. Concordo e acrescento que estas são condições inerentes ao administrador de empresas, que sabe: que para liderar precisa antes criar as condições para tal, que precisa conhecer o negócio profundamente sob todos os ângulos (sob todas as visões), e que os métodos são ferramentas que irão auxiliá-lo na conquista dos objetivos “se devidamente conduzidas”.

Este é o ponto crucial das coisas, de uma maneira geral os outros profissionais até conduzem uma “gestão dos negócios”, mas não uma “administração empresarial” científica, plena e eficaz, por que: em primeiro lugar queiram ou não o administrador de empresas é um profissional preparado para administrar as outras funções de tal forma que extrai o máximo de cada uma delas, isto inclusive é nato do verdadeiro administrador de empresas, e em segundo lugar porque é o profissional formado para entender o suficiente das outras áreas e principalmente o que cada uma representa no ciclo operacional do negócio, sem no entanto ter a “pretensão e muito menos a necessidade de suplantar um determinado especialista”, mas sim administrá-lo em prol do objetivo global que ele previamente planejou e definiu.

Isto remete a outra questão: Qual a diferença entre administrador e gestor?

Pesquisando na web me deparei com uma série de posicionamentos a respeito, das quais humildemente e veemente discordo da maioria, de fato sinto que se trata de uma discussão sem sentido que só gera mais dúvidas.

Na pratica existem administradores de empresas que atuam tanto na alta direção quanto no gerenciamento de uma área ou de um departamento, o know how de cada um é que define sua posição hierárquica, portanto é incorreto tentar taxar administrador como mais operacional (?) e gestor como menos (?), ou vice-versa. Os principais dicionários brasileiros determinam que as palavras administração e gestão sejam sinônimas, a ressalva fica apenas na atuação onde “infelizmente” tanto está sendo desenvolvida por administradores de empresas (especialistas), quanto por outros profissionais (leigos), este sim é o problema maior que deveria ser amplamente debatido e combatido de frente.

Creio que os administradores de empresas assim como seus representantes devem avaliar mais apuradamente as conseqüências destas tentativas de distinções, e principalmente manifestarem-se com absoluta firmeza e coesão para impor o que acreditam, ou seja seus valores.

Estas a meu ver devem ser as bandeiras dos administradores e de seus representantes, por os pingos nos “is” e assumir definitivamente sua vocação de “administrar cientificamente” empresas, governos, áreas, departamentos, etc..., rechaçando com vigor quaisquer interferências.

Luiz Carlos Freire Cimatti

LC Consultorias e Rep. Com. Ltda.

Produtividade na Indústria

Muito se faz e muito se fala na busca por mais produtividade, entretanto no caso das indústrias por mais incrível que pareça ainda existe um “potencial motivador de improdutividade” que não é detectado e muito menos combatido na grande maioria das empresas, e isto ocorre (pasmem) por puro desconhecimento e/ou por absoluta falta de interesse.

Invariavelmente o que verifico nas indústrias é que estas, mesmo sem planejamento, apenas se concentram em racionalizar os tempos produtivos, mais especificamente os tempos padrões, achando que estão agindo nos tempos totais o que é no mínimo incompleto porque estão deixando de lado todos os outros tempos, produtivos e improdutivos? Não é a toa que quando contratam os serviços da LC Consultorias a curtíssimo prazo conseguimos resultados expressivos (no mínimo 5% de aumento na produtividade), com nossos sistemas de: custos, preços, horas produtivas e horas paradas apoiados em métodos planejados e consolidados.

O fato é que sem contar com um gestor participativo, corretamente orientado por um especialista, alem de um “sistema com metodologias específicas” que: respeite as ciências envolvidas, mostre onde e quanto o objeto de estudo da produtividade impacta o resultado operacional, estabeleça procedimentos e simule todas as possibilidades estratégicas, não se alcança o máximo em eficiência.

Nas grandes industriais existem ferramentas para se medirem as horas padrões das operações, nas médias e nas pequenas nada ou quase nada existem, mas não basta apenas medir, é preciso priorizar o que analisar, achar alternativas, testá-las, avaliar os resultados tantos os técnicos quanto os financeiros e por fim adotá-los.
E isto é tudo?Não claro que não, porque a questão é muito mais ampla e complexa do que parece, estão envolvidas várias outras coisas, tais como: cultura da empresa, gestão das pessoas, acompanhamento contínuo da alta direção, integração entre as áreas e principalmente ter um sistema competente, ou seja, ter um conjunto de elementos interconectados de modo a formar um todo organizado.
Também é preciso citar que alguns confundem produtividade com aumento da jornada de trabalho, ou seja, se trabalham 40 horas vamos passar para 48 horas semanais que resolvemos o assunto, isto não tem nada a ver com produtividade, pois podem coexistir improdutividade/produtividade tanto nas 40 quanto nas 48 e de repente aumentar as horas de trabalho pode até gerar mais improdutividades.

A difícil arte de avaliar empresas

Sequenciando minha proposta de trazer as últimas novidades ao nosso mundo das pequenas e médias empresas brasileiras, separei alguns trechos de um artigo do renomado professor de Gestão Financeira da IESE Business School e autor do livro "201 errores en valoración de empresas", Pablo Fernández.

Nesta primeira parte o Sr. Pablo está se posicionando sobre a avaliação dos ativos físicos de uma empresa.

Em 2007, uma auditoria chegou à conclusão de que as ações de uma companhia de aviação tinham valor negativo, apesar de os fluxos previstos para os acionistas serem sempre positivos. Não é difícil imaginar quantos erros foram cometidos no processo. Avaliar empresas é importante, mas também é perigoso. Um erro de cálculo ou de método pode custar muito caro em uma negociação ou nas relações com o mercado financeiro. Neste campo, não existe um método único e infalível e freqüentemente são obtidos resultados absurdos. Este é o principal tema de meu livro 201 errores en valorización de empresas.
No primeiro capítulo, cito três avaliações que merecem ser lembradas. Juntas, somam mais de 100 erros. O primeiro caso é exemplar. Trata de uma empresa de distribuição analisada por dois especialistas. Os dois chegam, por métodos diferentes, à conclusão de que o valor das ações da empresa é o seu valor contábil. Além disso, esse valor é levado a coincidir com o valor de liquidação. A conclusão é antológica. Diz que o valor de uma empresa com 15 bilhões em vendas e 600 milhões em lucros é seu valor de liquidação. Ou seja, não valeria mais do que seria obtido vendendo a empresa naquele momento, não importando o potencial de lucros futuros. Trata-se de um erro. Analisar uma empresa é como calcular o valor de uma vaca leiteira. O resultado é o maior entre duas opções, o que se conseguiria abatendo o animal para vender a carne ou o que seria obtido com sua manutenção para produzir leite. Seria suficiente comparar o valor contábil com o valor no mercado, no caso de empresas com ações cotadas em bolsa. Eles não coincidem em nenhum caso.
Os erros na taxa de desconto, tema do segundo capítulo, também são freqüentes. A maioria dos avaliadores admite que pessoas possam ter expectativas diferentes sobre o fluxo a ser produzido por uma empresa, mas não entendem que possam existir divergências quanto ao risco percebido. Para eles, a opinião sobre o risco dos fluxos, a taxa de desconto, tem que ser a mesma para todos: a do Capital Asset Pricing Model (CAPM). Mas um dos processos mais comuns, o cálculo dos “betas” – o fator de risco da ação de uma empresa – com os dados históricos, é uma fonte inesgotável de erros. Aliás, as próprias autoridades reguladoras reconhecem as limitações do modelo CAPM, incapaz de explicar a rentabilidade de um ativo, que só é usado como método de referência porque ninguém apareceu com uma idéia melhor.
No terceiro capítulo, trato dos erros no cálculo dos fluxos de caixa de uma empresa. Vamos lembrar que fluxo de caixa tem dois significados. Para a empresa, é o dinheiro que sai do caixa; para os acionistas, o dinheiro que chega até eles a partir do caixa. Um erro comum, por exemplo, é considerar o aumento da tesouraria um fluxo para os acionistas.
As inconsistências e erros de conceito, tema do capítulo 4, também são freqüentes. No livro, trato do caso de uma empresa líder na produção de óleo de cozinha na Ucrânia. A empresa tinha um grande volume de vendas na Rússia e planejava construir uma fábrica nesse país. Por isso, um tribunal de arbitragem analisou as ações da empresa. Um professor, agindo na condição de especialista, garantiu que investimentos futuros não podiam ter qualquer valor no presente e, se o valor do projeto fosse considerado no valor de venda da empresa, os proprietários tirariam proveito disso sem correr nenhum risco. Por isso, este investimento futuro previsto não valia nada. O presidente do tribunal chegou a perguntar ao professor se era isso o que ensinava aos seus alunos. O erro estava em não levar em conta os fluxos procedentes de futuros investimentos.
O quinto capítulo é dedicado aos erros de organização, estatutos e de interpretação. Um exemplo dessa área é confundir valor com preço. O valor sempre depende de expectativas e, portanto, a empresa não vale a mesma coisa para dois compradores diferentes. O preço é a quantidade de dinheiro paga após uma negociação. No fim, o comprador pode até mesmo pagar menos do que estaria disposto a investir no início.
Como obter o valor
O primeiro passo para determinar o valor de uma empresa é ter alguns conhecimentos técnicos e, sobretudo, muito bom senso. É preciso ter em conta qual o trabalho a ser feito, para que, para quem e os motivos pelos quais será feito de determinada maneira.
Existem seis grandes métodos, que descrevo nos capítulos 6 e 7. Creio que a empresa é uma geradora de fluxos de fundos e, portanto, seu valor pode ser calculado como um ativo financeiro. Há dois fatores chave, o fluxo esperado para o futuro e a rentabilidade exigida das ações. Um investidor pagará 100 milhões por uma empresa se achar que no futuro recuperará o investimento com uma margem superior à que obteria se aplicasse em alternativas sem risco, como títulos do governo. A partir daí, existem diversos métodos para aplicar este princípio geral, como o baseado no fluxo de caixa livre e o do custo do capital.

Nesta segunda parte o Sr. Pablo está se posicionando sobre a avaliação da marca (ativo intangível das empresas).
A questão das marcas é uma das mais complicadas, pois o avaliador precisa apoiar-se principalmente em seu bom senso. Alguns especialistas perderam isto de vista, como um professor que chegou a atribuir a uma marca um valor três vezes superior à sua capitalização na bolsa. Mesmo assim, acho os métodos de avaliação de marcas mais amplos interessantes, nem tanto pelos resultados, mas pelo processo em si. Ou seja, concluir que a marca do clube de futebol Real Madrid vale 155 milhões de euros pode não ser significativo. Mas, para se chegar a esse valor, foi preciso buscar o que aumenta o valor da marca e esses potenciadores podem transformar-se em uma ferramenta eficaz para a gestão de uma empresa.[1]
“Para resumir, acho que avaliar ações é resultado, sobretudo de dedicação, sensatez, experiência e alguns conhecimentos técnicos. A maioria dos erros é resultado da precipitação, simplificações e apego exagerado às receitas. Muitas vezes, o avaliador não questiona as razões de um método ou esquece as hipóteses que sustentam uma teoria. Isso acontece, inclusive, em trabalhos assinados por empresas de muito prestígio. O avaliar, afinal, é mais um trabalho de pessoas do que de organizações”.

Pablo Fernández - É professor de Gestão Financeira da IESE Business School e autor do livro "201 errores en valoración de empresas".

[1] Concordo plenamente e acrescento que o valor obtido na avaliação de uma marca nada mais é do que um número inicial (que deve ser plenamente justificado), para se por numa mesa de negociação. Agora o que o Sr. Pablo cita como potenciadores eu chamo de direcionadores de valor, são valiosas informações que branding/marketing fornecem aos administradores para que repensem suas estratégias de gestão, e assim obtenham melhores resultados focando e valorizando a marca. Acho fundamental que as empresas, de qualquer porte, se preocupem em avaliar a sua marca e foi por isso que criamos na LC Consultorias uma metodologia própria fundamentada no bom senso e dimensionada (acessível) para as pequenas e médias empresas.

Como Definir os Preços de Vendas

Parem tudo o que estão fazendo e reflitam sobre como estão definindo os preços de vendas.

- Se os definem apenas acompanhando o mercado?
- Se alguém da sua empresa ou mesmo seus próprios clientes junto com seus representantes os definem?
- Se você mesmo os determina sem dispor de todas as informações necessárias para tal?
- Se você utiliza um programa ERP que possui os módulos de custos e de preços e com eles forma os preços de venda?

Se assim o for, pare tudo e reformule imediatamente suas convicções, por que:

1° - estão desconsiderando os custos nas formações dos preços, e isto está totalmente errado, pois só a partir do conhecimento dos custos é que se pode saber os preços mínimos a serem praticados antes dos prejuízos.
Os especialistas em precificação e os marketeiros não usam e nem recomendam o uso do método mais utilizado no mundo, que é o do custo + adicional, porque todos os métodos de custeio atualmente conhecidos não conseguem refletir as variações nas demandas. Eles ensinam que não são os custos que formam os preços e sim ao contrário, isto porque os preços praticados é que irão gerar as demandas e estas são determinadas tão somente pelo mercado, já os custos são uma decorrência desse processo.
Concordo, mas pondero que o erro não está apenas em utilizar o método custo + adicional, e sim na forma como o fazem já que estão usando os "custos incorridos" para calcular os preços a serem praticados, ou seja, afirmam que o que aconteceu irá acontecer da mesma forma, e isto necessariamente pode não ser verdade, o correto é usar "custos projetados", que é o que faço. Outro erro clássico acontece porque os métodos de custeio conhecidos não enxergam todas as ciências (administração, economia, engenharia e marketing), que em sinergia estão atuando nos processos de um negócio qualquer, por este motivo não conseguem retratar as variações ocorridas nas demandas e nem projetar os custos, consequentemente não formam os melhores preços de vendas que irão maximizar os lucros..
Por estas e por outras é que desenvolvi a Metodologia LC de Custeio e a Metodologia LC de Precificação que retratam fielmente as ciências atuantes e assim sendo são sensíveis as variações nas demandas permitindo o apreçamento ótimo, que é a escolha seletiva dos preços através da simulação de todas as possibilidades estratégicas:
2° - ao só olharem o mercado sem olhar os custos estão no fundo igualando as empresas, o que não é um fato já que cada empresa é única, com custos absolutamente exclusivos.
Peço que ponderem as seguintes situações: quase todos os pequenos e médios empresários brasileiros enfrentam a concorrência de empresas que não registram seus colaboradores, portanto não arcam com os pesados encargos salariais, tem também aqueles concorrentes que vendem sem nota fiscal ou com meia nota, portanto não sofrem com os impostos sobre as vendas, e em certos mercados existem concorrentes que utilizam matérias primas sem procedência certa (chegando a zerar de 50 a 70% do custo industrial), e aí como ficam os preços frente “estes tipos de concorrentes”?
Nestas e noutras situações fica claro que cada empresa precisa ter o “seu” sistema de custos e preços para saber os “seus limites”, aliais esta é uma das maiores dúvidas dos pequenos e médios empresários, “que preço praticar?”, e a todos só posso responder que os exemplos acima dizem tudo e que para combater tais situações precisam efetivamente querer e posteriormente ter as ferramentas certas para tomar decisões com propriedade;

3° - alguém que não você está definindo suas margens de lucro, o que não está certo, pois ao transferir para alguém as definições dos preços você está repassando o direito de administrar estrategicamente o seu negócio, e repassa também o seu direito de determinar qual é a margem de lucro que quer frente ao investimento que fez.
Inúmeras vezes me defronto com situações onde alguém que não o empresário define as margens do negócio, e frequentemente leio que até mesmo alguns especialistas palpitam sobre quais situações devem ou não serem ponderadas na obtenção das margens de lucro. Não concordo com tais situações porque acredito que o empresário é quem deve e pode definir as margens de retorno ao investimento que ele fez, e o mercado é quem decide se vai aceitar ou não, agora o fato é que estas situações só ocorrem por absoluta passividade e conivência do empresário;

4° - os programas ERPs. são excelentes para administrar a empresa, péssimos para administrar os custos e sofríveis para formarem os preços de vendas, porque: primeiro são iguais para todas e quaisquer empresas, segundo porque não os calculam criteriosamente, terceiro porque são desenvolvidos por alguém muito bom em informática (T.I.), porém totalmente despreparado para subsidiar a administração de um negócio, quarto porque como dinheiro é sempre um problema para as pequenas e médias empresas, estas ao adquirirem os módulos tanto de custos quanto de preços o fazem sempre ao menor valor, e para que isto aconteça o dono do software minimiza seus custos retirando horas e os melhores consultores daquele trabalho e substituindo-os por outros não tão especializados (mais baratos), quinto dependendo do método de custeio utilizado no módulo, você pode estar trabalhando com uma sistemática errada (ver meu outro artigo “Descomplicando os Custos”), e sexto estes programas ERPs. são engessados e não simulam todas as situações possíveis do negócio (custo x demanda), o que é imprescindível para formar preços estratégicos.

“Hoje mais do que nunca, os Preços de Vendas são as definições mais importantes da empresa, e como tal devem, ou melhor, “merecem” no mínimo mais atenção da alta direção”.
A cada dia, a cada novo trabalho percebo que a definições dos preços refletem todas as ações de marketing/branding e representam todos os esforços da empresa a serem apresentados aos clientes, portanto sua responsabilidade vai muito além do que apenas acompanhar o que supostamente o mercado dita.
"Preços de vendas devem derivar de um profundo e pormenorizado conhecimento dos custos, que é absolutamente individual a cada empresa, também devem derivar de um bem planejado plano de marketing e de profundos estudos estratégicos, para aí sim resultarem na maior remuneração possível sobre o capital investido".
Não utilizar estas três bases para definir os preços está completamente errado, obviamente não é tarefa fácil, porem todo o empresário deve saber que não reconhecer isto implica em resultados medíocres, imprevisíveis e na maioria das vezes desastrosos.

Devo lembrar que num passado recente as grandes margens que eram embutidas encobriam tudo, inclusive os deslizes, hoje porem são poucos os negócios onde isto ainda é possível, e perplexo verifico que mesmo diante de tantos casos desastrosos muitos empresários continuam atuando dessa forma, como se não tivessem opções.
Algumas vezes quando estou expondo o que fazemos na LC Consultorias, ouço do empresário que conhecer e administrar o negócio via custos/preços é muito complexo, que eles não se sentem em condições de atuar assim? Minha resposta é sempre a mesma: os custos e os preços nada mais são do que a própria retratação dos processos de toda a empresa, pelo menos isto é o que a LC Consultorias faz, assim apesar de complexo é totalmente inteligível ao empresário que conduz o seu negócio, basta querer e persistir.

Quero registrar também que observo muitas empresas se dedicando em demasia às suas áreas financeiras/tributárias/jurídica, em detrimento às outras, e a partir delas tentam obter/ampliar seus lucros, a estes empresários recomendo que reflitam se tais áreas de fato representam a alma do negócio em si.
O "máximo de lucro só bom" será obtido quando “todas as áreas atuarem em absoluta sinergia”, e forem lideradas pelo administrador de empresas que pensa estrategicamente.

Descomplicando os Custos

Diante de tantos questionamentos e dúvidas, acho interessante tentar numa linguagem mais inteligível e produtiva explicar quais os tipos, os porquês e as aplicações práticas de cada método de custeio, pois a muito percebo as dificuldades dos empresários e interessados em entender os fundamentos e principalmente os propósitos de cada método.

Saliento que minhas análises e posicionamentos dizem respeito unicamente ao “custo gerencial”, ou seja, aquele efetivamente utilizado na administração do negócio.

Julgo primordial frisar:

“Todo e qualquer método de custeio auxilia na administração do negócio, e ao contrário do que muitos pensam é mais uma referência para se determinar os preços de venda”.


Porque isto?


Existe uma clara confusão onde alguns acreditam que os preços devem ser elaborados só a partir dos custos, e outros que formam os preços sem conhecer os custos.

 

 

“Os dois grupos estão errados”.

O melhor é definir os preços a partir de uma série de informações gerenciais, inclusive e principalmente os custos, entretanto só se apoiar nestes para definir preços também deixa de lado dados primordiais, o que é arriscado.

Os preços traduzem de fato a real e verdadeira mensagem da empresa ao mundo, assim sendo tem que retratar as políticas de marketing estabelecidas, portanto são necessárias muitas outras análises, referências e estratégias para defini-los. Em contrapartida definir preços sem ponderar seus custos é uma atitude de alto risco que certamente deve ser evitada, até porque conhecer e administrar o negócio pelos custos é relativamente fácil e extremamente eficaz.

Nos dois artigos que escrevi sobre Precificação esclareço mais e melhor tal questão de preços.

“Os sistemas de custos que a LC Consultorias prepara não só os apura pormenorizadamente, como evidencia todas as informações relevantes para serem utilizadas nos sistemas de preços, que também preparamos afim de realizar as simulações estratégicas necessárias nas formações dos preços”.

Isto posto, seguem posicionamentos sobre os diversos métodos de custeamento existentes:

Absorção ou Integral – Aplica-se basicamente para a Contabilidade Financeira atender a legislação brasileira, na prática gerencial é extremamente errôneo, não apenas pelos rateamentos dos custos fixos junto com os custos variáveis como muitos apregoam, mas principalmente porque os rateia (divide proporcionalmente) de uma forma totalmente perversa ao próprio processo de fabricação;

UEP (Unidades de Esforços de Produção) – Método aplicável somente em indústrias e que basicamente foca os custos de transformação das matérias primas em produtos, unifica a produção numa unidade de medida (UEP) e assim cada produto passa a valer determinado número de Ueps. Nunca o utilizei, pois sua sistemática não é abrangente e muito menos completa;

Direto ou Variável ou Marginal – Assume que somente os gastos variáveis de produção e de comercialização do produto ou serviço devem ser considerados no custo da produção, os demais gastos são considerados somente na Demonstração do Resultado. Na prática gerencial acho um método incompleto porque em primeiro lugar muitos custos não são totalmente fixos ou totalmente variáveis, e em segundo lugar porque alardeia todo um preconceito em não ratear os custos fixos nos custos dos produtos, no entanto torna-se necessário embutir uma margem a mais nos preços para pagar os custos fixos e isto estrategicamente não é recomendável;

RKW (Custeio por Centros de Custos) – Originário na Alemanha no início do século XX (RKW é a representação das iniciais de um antigo conselho governamental alemão para assuntos econômicos), é um método muito utilizado, pois premia as partes técnica, administrativa e econômica do negócio, entretanto nos últimos anos vem sendo questionado pela forma que rateia os custos indiretos, e como em muitos casos estes custos se tornaram muito representativos, de fato alguns desvios perigosos podem ocorrer. Alem disso, se o custeio não reproduzir fielmente os processos de produção, as informações resultantes não serão totalmente confiáveis;

ABC – Activity Based Costing (Custeio Baseado em Atividades) - Método mais recente que se assemelha ao RKW, porem rateia com muito mais legitimidade todos os custos, principalmente os indiretos, o que acarreta melhores resultados e uma maior aceitação. De todos é o método mais completo e abrangente, porem dependendo de como é formado pode não ser tão eficaz como se apregoa, conforme observo nas ponderações finais.

Ponderações Finais:Para mim o melhor método é aquele que retrata o mais fidedignamente a realidade do negócio, e que são os processos de cada negócio quem define o melhor método de custeio.
Acredito também que os custos não devem ser “rateados”, mas sim calculados conforme a sua real unidade de mensuração, e isto só é possível se não houver uma dissociação entre as ciências atuantes (administração, economia, engenharia e marketing/branding), está aí o grande equívoco de todos os métodos, formarem idéias de custeio dissociando a parte técnica, da administrativa, por sua vez as duas da financeira e estas do marketing, quando na realidade as quatro sempre atuam conjuntamente construindo os resultados.

"Por isso enfatizo que na LC Consultorias montamos sistemas de custos e sistemas de preços, absolutamente individualizados que são a imagem do negócio, pois procuramos “ouvir” dos processos quais são as suas verdadeiras unidades de uso, para calculá-los corretamente e não apenas rateá-los".

Precificação II

Como as Grandes Empresas Devem Estar Definindo seus Preços.Thomas Nagle, um dos maiores especialistas em gestão de preços do mundo diz e orienta que é importante uma empresa ter um comitê de precificação, para não cair nas armadilhas do mercado e conseguir atingir o objetivo de fechar a negociação com lucratividade. Concordo plenamente e acho que devemos extender tais idéias aos nossos contextos de administradores de pequenas e médias empresas.
Ele diz, nunca defina preço sozinho, pois a decisão deve ser centralizada em uma equipe própria, com gerentes oriundos de várias áreas e, de acordo com o porte da corporação, esta pode ser uma função única dentro da empresa por parte destes profissionais.

“Se a função de definir preços for exclusiva da gerência de vendas, provavelmente a empresa não vai atingir uma estratégia eficiente”, acredita Nagle. Além do gerente de vendas, este comitê deve ser composto ainda por gerente de produto (marketing), exatamente para se traçarem estratégias e segmentos de atuação; gerente financeiro, para calcular regras que levem à rentabilidade; gerente de operações e um profissional até então desconhecido por muitos executivos, o gerente de precificação. “Sua função assemelha-se a de um primeiro-ministro, não é um tomador de opiniões, mas pode comandar todo o comitê”, justifica o professor. Nagle indica para esta função de gerente de precificação um vendedor mais experiente, no que humildemente discordo, pois se os preços não podem ser definidos pelo gerente de vendas, a coordenação da precificação não pode ser feita por alguém criado e que sempre viveu em vendas, defendo que este cargo deva ser ocupado por um profissional muito mais completo e com objetivos claramente definidos.
De acordo com Nagle, o CEO de uma corporação nunca deve fazer parte de um comitê de precificação. Segundo ele, presidentes de empresas podem tomar decisões erradas quando estão sob pressão, sem dar ouvidos aos profissionais envolvidos diretamente no caso. Isto é questionável, porque eles presidentes mais do que ninguém sabem e estão compromissados com as necessidades da organização, alem do que muito provavelmente serão eles a aprovarem os comitês, sabedores das regras logo não iriam comprometer os trabalhos. “Só deve ser chamado quando não houver um acordo entre os integrantes da equipe”, acredita. Acho incoerente, pois se num momento eles podem tomar decisões erradas num outro também. E este comitê não pode perder o foco de que o preço deve ser baseado em lucratividade – aliás, boa conduta é definir a remuneração da equipe de venda em lucros e não em comissões pelo valor do negócio.

As decisões devem ser políticas – ou seja, que sempre estejam de acordo com os planos táticos da empresa. “Deve-se evitar cometer exceções, a não ser quando é um negócio único, como a venda de uma casa, algo que não vai acontecer mais”, diz o professor, em referência aos problemas que uma redução de preços a pedido do cliente, por exemplo, pode acarretar no futuro.

Estendendo estas idéias ao nosso mundo das pequenas e médias empresas brasileiras, é fato que não há como bancarmos tal comitê, porém como citei no início e como apregôo nos trabalhos da “LC Consultorias”, devemos e podemos agir estrategicamente de tal forma que façamos as vezes destes gerentes, simplesmente partindo para a ação e assumindo definitivamente nossa função de administrar a empresa.
Conhecendo “profundamente” nosso negócio (todos os processos internos e externos), nosso mercado (potencial, fluência e regras), e, principalmente nossos Clientes (seus mercados, seus concorrentes, seus outros fornecedores, sua inteligência interna, suas falhas e virtudes, suas necessidades atuais e se possível as futuras), podemos ponderar tudo isto e calcular estrategicamente todas as possibilidades transformado-as em preços, analisando estes preços nos seus vários contextos (micro, macro e por Cliente), definiremos finalmente os preços de vendas a adotar.
Os Sistemas de Custos e de Preços que montamos para os nossos Clientes permitem agilmente realizar estes estudos, e como pioneiramente ofertamos os serviços de “gerente de precificação”, o administrador terá com quem abordar e discutir as estratégias e assim não definir preços sozinho.

Frase que alguém disse que assino embaixo:
"A diferença entre precificação convencional e precificação estratégica é a diferença que existe entre apenas reagir às condições do mercado e gerenciá-las de maneira proativa."