Admistrar para o Lucro

Administrar para o Lucro

Apresento e comento as sete lições de Hermann Simon, reconhecido mundialmente como um dos grandes especialistas da Europa em marketing, estratégia e gestão de preços.

1ª lição: o lucro deve ser a meta principal de toda a empresa – Simon afirma que “se deve preferir os lucros ao market share (participação de mercado)”. Para que isso ocorra, contudo, é necessário que de fato seja introduzida a cultura do lucro na organização. O primeiro passo é reconhecer os sintomas do baixo lucro e diagnosticar por que a cultura do market share domina o pensamento gerencial na empresa em questão.

Simon lembra que uma organização não vive de market share e sim de lucro. Isso permite, por exemplo, que uma empresa de menor faturamento compre um gigante. O consultor foi enfático ao afirmar que o lucro é o preço da sobrevivência. "Se precisamos dele para sobreviver, não toque nele", aconselha. Simon explica que é o maior fã do market share, mas do bom market share.

Para saber se é bom, a pergunta que faz é: "Como se chega a tal participação?" Se for por meio de desempenho, inovação, qualidade, bom valor ao cliente, tal participação é acompanhada por altos lucros, então é boa. Por outro lado, se foi conquistada por meio de uma precificação agressiva, com altos descontos, sem o correspondente custo baixo, tal market share é equivocado.

Luiz Carlos (LC Consultorias) – Concordo plenamente e é por isso que o “lucro bom” é o foco de todos os trabalhos da LC Consultorias, ele advém do desempenho, da inovação, da qualidade, das racionalizações e das estratégias, portanto da entrega de valor a todos.

2ª lição: preços baixos + custos baixos – Para Simon, é possível ter lucratividade praticando preços baixos, desde que os custos sejam igualmente menores do que o dos concorrentes. Entretanto, para ele, apenas poucas empresas podem fazer isso, pois requer enxugar toda a cadeia estratégica, envolvendo produção, marketing e as demais áreas da empresa, até o ponto da frugalidade. O consultor afirma que este será o jogo do futuro: eficiência extrema e orientação ao custo. Um exemplo atual é o carro indiano Tata, o nanocarro.

Luiz Carlos (LC Consultorias) – Desenvolvi e aplico as Metodologias LC porque acredito que eficiência extrema orientando-se nos custos (todos), "são necessidades atuais e não o jogo do futuro”. Minhas metodologias retratam as quatro ciências (administração, economia, engenharia, e marketing) atuantes num negócio qualquer, por isso permitem explorar estas opções ao máximo de uma forma plena e as reflete nos lucros líquidos por produto e no mix dos produtos, que são o foco principal, ou seja, ampliam significativamente o pricing estratégico, consequentemente os resultados.

3ª lição: o preço é o direcionador mais eficaz do lucro, o preço pode tanto gerar lucros enormes quanto devastar a lucratividade. Lembrando que custos variáveis variam com o volume de produção, Simon recomenda que se evite cortes em preços com vistas ao aumento do market share. Nesse sentido, Simon postula que a finalidade do marketing não é satisfazer os desejos dos clientes, mas tornar ou manter a empresa lucrativa. E pergunta: "Quantas vezes os seus vendedores negociam internamente preços menores, em vez de negociar com o cliente, oferecendo valor a ele?"

Para o palestrante, o medo é o assassino oculto – medo que o vendedor tem de não conseguir o pedido, de perder o cliente, de perder a comissão, de perder status. Simon considera normal que se percam clientes em função do preço. Entretanto, alerta: "Se o seu sistema de valor ranquear e reconhecer as pessoas de acordo com as vendas, evidentemente, você tem um problema".

Luiz Carlos (LC Consultorias) – Corajosa e realista a afirmação sobre a finalidade do marketing, sempre pensei assim e entendo que “toda a empresa deve ser orientada para o lucro, não só a alta direção e/ou vendas”.

Tenho a convicção de que o medo oculto citado não é só do vendedor, mas também de seus superiores e da alta direção.
Acredito que o preço é um eficaz direcionador ao lucro lembrando que ele deve ser o reflexo dos esforços da empresa para “primeiramente ter e depois entregar valor”.  

4ª lição: entenda o valor – A entrega de valor ao cliente (sua capacidade de fazê-lo da melhor maneira) bem como a extração de valor (o que a organizações recebe) são os fatores essenciais que determinam os lucros e os preços. Simon denomina "campeãs ocultas" as empresas líderes em seus mercados que equilibram corretamente valor e preço, conseguindo cobrar, pelos seus produtos, 10% a 15% acima dos concorrentes e rejeitando guerra de preços. Entre as brasileiras campeãs, o consultor cita a Embraer, a Fischer, a Embraco e a Cutrale.

Luiz Carlos (LC Consultorias) – Realmente a entrega e a extração de valor são fatores essenciais para determinar os lucros e os preços, mas incluo também a marca com o que ela representa no mercado, fruto do que já foi feito, pois verifico que certas empresas que “agora” não entregam valor como poderiam, ainda assim conseguem extrair valor devido ao que suas marcas representam na mente dos clientes. É por isso que acho importante avaliar a marca através de um método que mensure esta representatividade, como fazemos na LC Consultorias. 

5ª lição: agressão e consentimento destroem lucros – a questão diz respeito a como você percebe e reage aos concorrentes. Na agressão, há guerra de preços, porque um concorrente acha que o outro quer brigar pela mesma fatia de mercado. No consentimento, falta a adequada agressividade na estratégia competitiva.

A concorrência deve ser vista, segundo o consultor, do ponto de vista de como os clientes vêem os concorrentes de sua empresa. Eles não são vistos como agressores. Simon salienta que, na maioria das vezes, é melhor ceder algum território ao concorrente, evitando a colisão, ou evitando ter que matá-los, pois isso pode sair caro.

Luiz Carlos (LC Consultorias) – Sábias lições assino embaixo.

6ª lição: evite as guerras de preços – Simon defende que só se deve entrar em guerra de preços se a organização contar com custos sustentavelmente mais baixos e/ou maior fôlego financeiro para vencê-la ou acabar com ela. Os dois principais fatores que levam à guerra de preços são o excesso de capacidade e a ‘comoditização’ de produtos. Para ele, uma boa maneira de prevenir ou encerrar uma guerra de preços é sinalizar suas intenções. Por exemplo, quando se explica ao mercado que se vai introduzir um novo produto e que, por isso, o antigo será vendido com um desconto, o concorrente não entenderá isso como uma agressão.

Luiz Carlos (LC Consultorias) – Acredito que as empresas devem evitar ao máximo uma guerra de preços, mas sempre devem estar preparadas para ela orientando-se para a eficiência extrema.

7ª lição: examine processos de valor e precificação – Simon alerta para o fato de a implementação determinar o sucesso da estratégia. Assim, os processos devem estar afinados e as equipes devem estar alinhadas. Cuidado especial deve ser tomado na relação com os fornecedores, pois podem levar a conquistas ou perdas de grandes margens. Segundo ele, aperfeiçoar processos de valor e de precificação faz aumentar a margem de lucro em cerca de 2%. Simon finaliza recomendando especial atenção à força de vendas. De acordo com ele, "Se os vendedores não aceitam suas decisões estratégicas sobre preços e valor, podem acabar com suas idéias e minar os seus esforços".

Luiz Carlos (LC Consultorias) – Concordo e acrescento que é fundamental também ter uma gestão das pessoas atenta, eficiente e orientada para os resultados (lucro), pois só assim se consegue que “todos” na empresa fiquem em sintonia com as decisões.

Foco dos Trabalhos da LC Consultorias

Pricing Estratégico - como estão fazendo e como deve ser

Tive a oportunidade de participar recentemente (maio/2011) como palestrante de um evento voltado ao Pricing Estratégico, onde pude constatar como as grandes empresas estão definindo seus preços de vendas e como já é uma realidade no mercado o profissional e/ou a área de Pricing, digo isto porque a atuação de minha consultoria é mais voltada às pequenas e médias empresas.

O evento tinha as seguintes chamadas: 

§  Aumente a sua Lucratividade com uma Estratégia de Precificação Competitiva

§  Venha Aprimorar sua Estratégia de Precificação e Encontrar o Preço Certo

Surpreendeu-me negativamente não haver dentre os participantes nenhum alto executivo dessas grandes empresas, apesar do excelente nível dos palestrantes, o que claramente demonstra o “desinteresse” que ainda persiste por parte da alta direção destas corporações nas formações dos preços, apesar e mesmo após estarem constatando os bons resultados obtidos com a adoção da prática do Pricing.  

É importante lembrar que o marketing se firmou como uma disciplina estratégica que poderia dar direcionamento aos negócios quando no início dos anos 60 na Harvard Business School, Raymond Corey disse:

“A definição do preço é o momento da verdade, tudo no marketing entra em foco na decisão do preço”.

Historicamente sabe-se que na época poucos executivos absorveram estas palavras, mas o que ainda verifico é que “nos dias atuais isto não aconteceu plenamente”.

Também constatei que os outros palestrantes como não podiam deixar de ser abordaram o assunto sob um único prisma, estratégias mercadológicas, isto porque todos adotam o método de precificação do valor percebido, aliais é o indicado pela maioria dos especialistas, mas que basicamente só abrange os aspectos mercadológicos e financeiros do negócio, e todas as outras possibilidades?

Concordo plenamente em usar só o valor percebido quando se pensa num negócio que atua no mercado consumidor (empresa fornece ao consumidor), entretanto nos outros mercados (empresarial, global ou governamental e terceiro setor), por vários motivos o uso dele sozinho se torna inviável, existe a necessidade de algo mais adequado e amplo (*Metodologia LC de Precificação), mas por ora na falta de outras opções estes mercados se defendem com o que conhecem e com o que lhes dão alguma segurança (custo+adicional, etc). Vejamos:

No mercado empresarial (empresa fornecendo para empresa) por exemplo, é uma utopia imaginar que um fornecedor qualquer de uma montadora qualquer pode e vai determinar seu preço pelo valor percebido.

No mercado governamental (empresa fornecendo a um governo), é totalmente impraticável já que normalmente o sistema funciona através de leilões fechados (pelo menos é o que deveria ser).

Apesar destas minhas considerações “acho extremamente positivas as iniciativas das grandes empresas em validarem os profissionais e/ou a área de Pricing”, já que são inquestionáveis os bons resultados obtidos a partir destes trabalhos, entretanto tenho a total convicção de que a avaliação atual apenas financeiro/mercadológica precisa ser ampliada e estendida ao universo global do negócio para resultarem num completo Pricing Estratégico, avaliando também os processos administrativos e os resultados físicos dos custos indiretos em relação à eficiência e à produtividade de cada processo produtivo para se identificar e se beneficiar da potencialidade de cada produto e do mix de produtos.

*Nota: A Metodologia LC de Precificação que oferto através da minha empresa a LC Consultorias “ainda” não é de amplo conhecimento.

Revista "Venda Mais" - Setembro 2.011

Sai junto com os feras da precificação estratégica no artigo: "Pare de Perder Dinheiro".










Add caption






Add caption



Revista "Meu Próprio Negócio" - Abril 2.011

Não Tenho Dúvidas sobre a Ciência Administração de Empresas

Até entendo que engenheiros, médicos, economistas, donos de empresas, políticos, etc..., não compreendam a verdadeira atuação do administrador de empresas, também entendo as dúvidas dos jovens que ainda estão escolhendo sua futura profissão, agora realmente estranho quando os próprios administradores e o meio acadêmico titubeiem no que tange ao papel desta ciência.

Recentemente fiz uma enquete numa comunidade de administradores para saber o que pensam sobre o porquê de outros profissionais se acharem aptos e executarem a função, o resultado apontou que a maioria acredita que o mercado ainda não compreende esta ciência, e quem contrata não vê o administrador de empresas como um especialista, faz sentido já que os próprios administradores tem e alimentam dúvidas o que pensar dos outros?

Não tenho e nunca as tive, lembro que já atuando como engenheiro decidi fazer o curso de administração de empresas porque almejava vôos mais altos e entendia que só os alcançaria através destes novos conhecimentos.

É histórico engenheiros desdenharem dos administradores de empresas, isto porque desconhecem a real profundidade desta ciência e também porque ao terem no seu curso “noções de administração” imaginam que isto mais a especialização de engenheiro lhes conferem um status superior. Certa vez quando trabalhava como engenheiro numa tradicional multinacional alemã, um gerente de produto (um excelente engenheiro alemão mas um péssimo gestor) ao assumir a diretoria técnica bradou em alto e bom som que a partir daquele momento ele iria usar 90% do seu tempo em assuntos técnicos e “gastaria” apenas 10% com a gestão, imediatamente compreendi o porquê da empresa, naquela época, estar com seu desempenho num constante sobe e desce.

Numa recente entrevista de um renomado economista sobre o correto e pleno aproveitamento dos recursos de um determinado negócio, ele francamente e sabiamente admitiu que “nunca” um economista deixaria de tratar como “insumos” todos os recursos disponíveis de um negócio. Isto não é de se estranhar já que por formação é o que se deve esperar de um economista, mas não de um administrador de empresas que sabe que as pessoas que compõem uma empresa muito alem de insumos são prioritariamente sua capacidade intelectual merecendo assim uma tratativa diferenciada. Basta observar para constatar que isto é o que mais ocorre nas empresas, e o erro não é só do economista mas principalmente de quem os coloca para administrar, em muitos casos os lucros até acontecem (tanto o lucro bom quanto o lucro ruim), mas nunca acontece ou acontecerá o máximo de lucro só bom, pois estes só se viabilizam a partir de um bem planejado e cuidadosamente bem conduzido “trabalho conjunto de todos os processos de um negócio”, que são tarefas natas do administrador de empresas (especialista).

Na administração pública casos de má gestão ocasionadas pela falta de um administrador de empresas não faltam, como exemplo cito o ministério da fazenda, conduzido por um economista, se vangloriam de que a economia do país vai bem, porem nem tanto quanto proclamam, pois poderia e deveria estar muito melhor já que em 1.996 o nosso PIB era praticamente igual ao da China, e em 2.009 o da China é três vezes maior que o nosso? Por que será? Talvez porque lá eles aprenderam a não tratar os recursos apenas como insumos.

Como prova do que afirmo cito o que ocorreu quando o Estado de Minas Gerais contratou uma empresa de consultoria, que mesmo não sendo “especialista”, conseguiu que o Estado saisse de um déficit de 12% no orçamento e da moratória em 2003 para, em 2006, ter superávit e R$ 3 bilhões para investir.

Respeito todas as áreas assim como todos os profissionais, portanto não vou me alongar mais quanto a estes posicionamentos, mas o fato é que também outros profissionais atuam como “gestores”, e o que é pior, donos de empresas entregam a gestão do seu negócio a estes “leigos”, o que provavelmente explica os fracos resultados operacionais de muitas empresas.

Não é a toa que numa entrevista feita em 2.009 com o prof. Vicente Falconi, tido como o maior consultor do Brasil e que “atua nas maiores empresas do país”, perguntaram quantas empresas administravam seus negócios como ele ensinava, ou seja através de metodologias científicas, ele prontamente respondeu que pra valer tanto no Brasil quanto no exterior “quase nenhuma”. Minha consultoria é mais voltada às pequenas e médias empresas onde esta afirmação também é válida.

Falconi estabelece três condições indispensáveis ao gestor de uma organização que visa o sucesso: liderança, conhecimento técnico do negócio e métodos. Concordo e acrescento que estas são condições inerentes ao administrador de empresas, que sabe: que para liderar precisa antes criar as condições para tal, que precisa conhecer o negócio profundamente sob todos os ângulos (sob todas as visões), e que os métodos são ferramentas que irão auxiliá-lo na conquista dos objetivos “se devidamente conduzidas”.

Este é o ponto crucial das coisas, de uma maneira geral os outros profissionais até conduzem uma “gestão dos negócios”, mas não uma “administração empresarial” científica, plena e eficaz, por que: em primeiro lugar queiram ou não o administrador de empresas é um profissional preparado para administrar as outras funções de tal forma que extrai o máximo de cada uma delas, isto inclusive é nato do verdadeiro administrador de empresas, e em segundo lugar porque é o profissional formado para entender o suficiente das outras áreas e principalmente o que cada uma representa no ciclo operacional do negócio, sem no entanto ter a “pretensão e muito menos a necessidade de suplantar um determinado especialista”, mas sim administrá-lo em prol do objetivo global que ele previamente planejou e definiu.

Isto remete a outra questão: Qual a diferença entre administrador e gestor?

Pesquisando na web me deparei com uma série de posicionamentos a respeito, das quais humildemente e veemente discordo da maioria, de fato sinto que se trata de uma discussão sem sentido que só gera mais dúvidas.

Na pratica existem administradores de empresas que atuam tanto na alta direção quanto no gerenciamento de uma área ou de um departamento, o know how de cada um é que define sua posição hierárquica, portanto é incorreto tentar taxar administrador como mais operacional (?) e gestor como menos (?), ou vice-versa. Os principais dicionários brasileiros determinam que as palavras administração e gestão sejam sinônimas, a ressalva fica apenas na atuação onde “infelizmente” tanto está sendo desenvolvida por administradores de empresas (especialistas), quanto por outros profissionais (leigos), este sim é o problema maior que deveria ser amplamente debatido e combatido de frente.

Creio que os administradores de empresas assim como seus representantes devem avaliar mais apuradamente as conseqüências destas tentativas de distinções, e principalmente manifestarem-se com absoluta firmeza e coesão para impor o que acreditam, ou seja seus valores.

Estas a meu ver devem ser as bandeiras dos administradores e de seus representantes, por os pingos nos “is” e assumir definitivamente sua vocação de “administrar cientificamente” empresas, governos, áreas, departamentos, etc..., rechaçando com vigor quaisquer interferências.

Luiz Carlos Freire Cimatti

LC Consultorias e Rep. Com. Ltda.

Produtividade na Indústria

Muito se faz e muito se fala na busca por mais produtividade, entretanto no caso das indústrias por mais incrível que pareça ainda existe um “potencial motivador de improdutividade” que não é detectado e muito menos combatido na grande maioria das empresas, e isto ocorre (pasmem) por puro desconhecimento e/ou por absoluta falta de interesse.

Invariavelmente o que verifico nas indústrias é que estas, mesmo sem planejamento, apenas se concentram em racionalizar os tempos produtivos, mais especificamente os tempos padrões, achando que estão agindo nos tempos totais o que é no mínimo incompleto porque estão deixando de lado todos os outros tempos, produtivos e improdutivos? Não é a toa que quando contratam os serviços da LC Consultorias a curtíssimo prazo conseguimos resultados expressivos (no mínimo 5% de aumento na produtividade), com nossos sistemas de: custos, preços, horas produtivas e horas paradas apoiados em métodos planejados e consolidados.

O fato é que sem contar com um gestor participativo, corretamente orientado por um especialista, alem de um “sistema com metodologias específicas” que: respeite as ciências envolvidas, mostre onde e quanto o objeto de estudo da produtividade impacta o resultado operacional, estabeleça procedimentos e simule todas as possibilidades estratégicas, não se alcança o máximo em eficiência.

Nas grandes industriais existem ferramentas para se medirem as horas padrões das operações, nas médias e nas pequenas nada ou quase nada existem, mas não basta apenas medir, é preciso priorizar o que analisar, achar alternativas, testá-las, avaliar os resultados tantos os técnicos quanto os financeiros e por fim adotá-los.
E isto é tudo?Não claro que não, porque a questão é muito mais ampla e complexa do que parece, estão envolvidas várias outras coisas, tais como: cultura da empresa, gestão das pessoas, acompanhamento contínuo da alta direção, integração entre as áreas e principalmente ter um sistema competente, ou seja, ter um conjunto de elementos interconectados de modo a formar um todo organizado.
Também é preciso citar que alguns confundem produtividade com aumento da jornada de trabalho, ou seja, se trabalham 40 horas vamos passar para 48 horas semanais que resolvemos o assunto, isto não tem nada a ver com produtividade, pois podem coexistir improdutividade/produtividade tanto nas 40 quanto nas 48 e de repente aumentar as horas de trabalho pode até gerar mais improdutividades.

A difícil arte de avaliar empresas

Sequenciando minha proposta de trazer as últimas novidades ao nosso mundo das pequenas e médias empresas brasileiras, separei alguns trechos de um artigo do renomado professor de Gestão Financeira da IESE Business School e autor do livro "201 errores en valoración de empresas", Pablo Fernández.

Nesta primeira parte o Sr. Pablo está se posicionando sobre a avaliação dos ativos físicos de uma empresa.

Em 2007, uma auditoria chegou à conclusão de que as ações de uma companhia de aviação tinham valor negativo, apesar de os fluxos previstos para os acionistas serem sempre positivos. Não é difícil imaginar quantos erros foram cometidos no processo. Avaliar empresas é importante, mas também é perigoso. Um erro de cálculo ou de método pode custar muito caro em uma negociação ou nas relações com o mercado financeiro. Neste campo, não existe um método único e infalível e freqüentemente são obtidos resultados absurdos. Este é o principal tema de meu livro 201 errores en valorización de empresas.
No primeiro capítulo, cito três avaliações que merecem ser lembradas. Juntas, somam mais de 100 erros. O primeiro caso é exemplar. Trata de uma empresa de distribuição analisada por dois especialistas. Os dois chegam, por métodos diferentes, à conclusão de que o valor das ações da empresa é o seu valor contábil. Além disso, esse valor é levado a coincidir com o valor de liquidação. A conclusão é antológica. Diz que o valor de uma empresa com 15 bilhões em vendas e 600 milhões em lucros é seu valor de liquidação. Ou seja, não valeria mais do que seria obtido vendendo a empresa naquele momento, não importando o potencial de lucros futuros. Trata-se de um erro. Analisar uma empresa é como calcular o valor de uma vaca leiteira. O resultado é o maior entre duas opções, o que se conseguiria abatendo o animal para vender a carne ou o que seria obtido com sua manutenção para produzir leite. Seria suficiente comparar o valor contábil com o valor no mercado, no caso de empresas com ações cotadas em bolsa. Eles não coincidem em nenhum caso.
Os erros na taxa de desconto, tema do segundo capítulo, também são freqüentes. A maioria dos avaliadores admite que pessoas possam ter expectativas diferentes sobre o fluxo a ser produzido por uma empresa, mas não entendem que possam existir divergências quanto ao risco percebido. Para eles, a opinião sobre o risco dos fluxos, a taxa de desconto, tem que ser a mesma para todos: a do Capital Asset Pricing Model (CAPM). Mas um dos processos mais comuns, o cálculo dos “betas” – o fator de risco da ação de uma empresa – com os dados históricos, é uma fonte inesgotável de erros. Aliás, as próprias autoridades reguladoras reconhecem as limitações do modelo CAPM, incapaz de explicar a rentabilidade de um ativo, que só é usado como método de referência porque ninguém apareceu com uma idéia melhor.
No terceiro capítulo, trato dos erros no cálculo dos fluxos de caixa de uma empresa. Vamos lembrar que fluxo de caixa tem dois significados. Para a empresa, é o dinheiro que sai do caixa; para os acionistas, o dinheiro que chega até eles a partir do caixa. Um erro comum, por exemplo, é considerar o aumento da tesouraria um fluxo para os acionistas.
As inconsistências e erros de conceito, tema do capítulo 4, também são freqüentes. No livro, trato do caso de uma empresa líder na produção de óleo de cozinha na Ucrânia. A empresa tinha um grande volume de vendas na Rússia e planejava construir uma fábrica nesse país. Por isso, um tribunal de arbitragem analisou as ações da empresa. Um professor, agindo na condição de especialista, garantiu que investimentos futuros não podiam ter qualquer valor no presente e, se o valor do projeto fosse considerado no valor de venda da empresa, os proprietários tirariam proveito disso sem correr nenhum risco. Por isso, este investimento futuro previsto não valia nada. O presidente do tribunal chegou a perguntar ao professor se era isso o que ensinava aos seus alunos. O erro estava em não levar em conta os fluxos procedentes de futuros investimentos.
O quinto capítulo é dedicado aos erros de organização, estatutos e de interpretação. Um exemplo dessa área é confundir valor com preço. O valor sempre depende de expectativas e, portanto, a empresa não vale a mesma coisa para dois compradores diferentes. O preço é a quantidade de dinheiro paga após uma negociação. No fim, o comprador pode até mesmo pagar menos do que estaria disposto a investir no início.
Como obter o valor
O primeiro passo para determinar o valor de uma empresa é ter alguns conhecimentos técnicos e, sobretudo, muito bom senso. É preciso ter em conta qual o trabalho a ser feito, para que, para quem e os motivos pelos quais será feito de determinada maneira.
Existem seis grandes métodos, que descrevo nos capítulos 6 e 7. Creio que a empresa é uma geradora de fluxos de fundos e, portanto, seu valor pode ser calculado como um ativo financeiro. Há dois fatores chave, o fluxo esperado para o futuro e a rentabilidade exigida das ações. Um investidor pagará 100 milhões por uma empresa se achar que no futuro recuperará o investimento com uma margem superior à que obteria se aplicasse em alternativas sem risco, como títulos do governo. A partir daí, existem diversos métodos para aplicar este princípio geral, como o baseado no fluxo de caixa livre e o do custo do capital.

Nesta segunda parte o Sr. Pablo está se posicionando sobre a avaliação da marca (ativo intangível das empresas).
A questão das marcas é uma das mais complicadas, pois o avaliador precisa apoiar-se principalmente em seu bom senso. Alguns especialistas perderam isto de vista, como um professor que chegou a atribuir a uma marca um valor três vezes superior à sua capitalização na bolsa. Mesmo assim, acho os métodos de avaliação de marcas mais amplos interessantes, nem tanto pelos resultados, mas pelo processo em si. Ou seja, concluir que a marca do clube de futebol Real Madrid vale 155 milhões de euros pode não ser significativo. Mas, para se chegar a esse valor, foi preciso buscar o que aumenta o valor da marca e esses potenciadores podem transformar-se em uma ferramenta eficaz para a gestão de uma empresa.[1]
“Para resumir, acho que avaliar ações é resultado, sobretudo de dedicação, sensatez, experiência e alguns conhecimentos técnicos. A maioria dos erros é resultado da precipitação, simplificações e apego exagerado às receitas. Muitas vezes, o avaliador não questiona as razões de um método ou esquece as hipóteses que sustentam uma teoria. Isso acontece, inclusive, em trabalhos assinados por empresas de muito prestígio. O avaliar, afinal, é mais um trabalho de pessoas do que de organizações”.

Pablo Fernández - É professor de Gestão Financeira da IESE Business School e autor do livro "201 errores en valoración de empresas".

[1] Concordo plenamente e acrescento que o valor obtido na avaliação de uma marca nada mais é do que um número inicial (que deve ser plenamente justificado), para se por numa mesa de negociação. Agora o que o Sr. Pablo cita como potenciadores eu chamo de direcionadores de valor, são valiosas informações que branding/marketing fornecem aos administradores para que repensem suas estratégias de gestão, e assim obtenham melhores resultados focando e valorizando a marca. Acho fundamental que as empresas, de qualquer porte, se preocupem em avaliar a sua marca e foi por isso que criamos na LC Consultorias uma metodologia própria fundamentada no bom senso e dimensionada (acessível) para as pequenas e médias empresas.