Precificação Estratégica Pró-Ativa - Exclusividade LC Consultorias

Precificação Estratégica Pró-Ativa

 

“A definição do preço é o momento da verdade, tudo no marketing entra em foco na decisão do preço”.

Mas só agora com a “Precificação Estratégica Pró-Ativa” esta frase que firmou o marketing como uma disciplina estratégica, dita nos anos 60 pelo profº. Raymond Corey da Harvard Business School, foi plenamente absorvida e aplicada ao entender e retratar o fato de que são as empresas que determinam os preços, que é a partir desses preços que o mercado determina as demandas, e que são as demandas que determinam os custos.

Desta forma esta metodologia de precificação que é totalmente brasileira, abrange todo o negócio e promove a gestão: pelos custos, pela produtividade e pelos ganhos, o que propicia ao gestor agir pró-ativamente e estrategicamente, ou seja, definir os preços, projetar os cenários onde todas as atividades: administrativas, técnicas, comerciais e mercadológicas são correlacionadas, e obter na hora qual será seu lucro líquido por produto e do mix de produtos, assim como fazer o caminho inverso definindo o lucro, mantendo ou refazendo os cenários e obtendo na hora os preços.

A “Precificação Estratégica Pró-Ativa” não só retrata como promove a sinergia entre as quatro ciências que atuam em qualquer negócio: administração, economia, engenharia e marketing, o que propicia a excelência em produtividade, e faz isso adotando novos e exclusivos métodos: de coleta, de atualização, de precificação e de custeio, o *custeio gerencial, que entre tantas inovações se destaca o fato de calcular as variações nas demandas, que era o maior anseio dos especialistas mundiais, pois tanto o custeio contábil quanto a contabilidade gerencial não fazem.

*Custeio Gerencial - mais detalhes no vídeo do YouTube: “Nova Metodologia de Custeio” - http://www.youtube.com/watch?v=4eQg5nlWZeI

Portanto esta metodologia de precificação analisa e computa tanto as operações fundamentais da empresa (todos os processos internos – técnicos e administrativos), quanto as operações financeiro-mercadológicas, o que a torna mais abrangente do que o pricing estratégico, que foca apenas as questões financeiro-mercadológicas.

A “Precificação Estratégica Pró-Ativa” é única porque permite:

§  Mensurar todo o negócio pelo lucro líquido do item e do mix resultantes de cada escolha, ou seja, tudo fica administrado, correlacionado entre si e medido pelo lucro que proporciona, assim quando o gestor simula ou altera:

o   uma demanda

o   uma despesa

o   um tempo operacional

o   um custo

o   um processo

o   uma hora parada de um eqto.

o   um salário de uma pessoa

o   um valor de um eqto.

o   um preço, etc...

Obtem na hora qual é o novo lucro líquido tanto do produto quanto do mix de produtos

§  Projetar os possíveis cenários internos e externos e a partir disso calcular na hora os preços, definindo os lucros líquidos por produto e do mix
§  Partir do preço de mercado e saber na hora qual será a sua lucratividade líquida (do item e do mix)
§  Estabelecer o lucro líquido por produto e a partir disso definir cada preço, e receber na hora o resultado final no lucro líquido do mix
§  Definir os preços mínimos por produto e na hora conferir os lucros líquidos resultantes (do item e do mix)
§  Receber um target (preço objetivo) e saber na hora qual é o lucro líquido resultante (do item e do mix)
§  Dimensionar a empresa bem como suas necessidades (capacidade instalada, mão de obra, etc...), ao projetar os possíveis cenários internos e externos, e conhecer qual será a lucratividade resultante
§  Montar curvas abc de lucratividade líquida por produto, por cliente, por nicho de mercado, etc...

Diferenciais desta metodologia:

v Promove a gestão pelos custos, pela produtividade e principalmente pelo ganho (lucro líquido real não o contábil), e o faz por produto e pelo mix de produtos

v Adota o *custeio gerencial que não comete o erro de usar a contabilidade de custos para obter os dados, que calcula as variações nas demandas, que computa também as despesas e não só os custos, etc...
v Fornece as informações não só ao gestor, mas também às outras áreas da empresa como cada um individualmente necessita, ou seja, informações customizadas e correlacionadas por área;
v Administra e utiliza os “nove (9) tempos” que atuam numa indústria para definir os custos industriais, os preços e os ganhos, o que atende tanto as necessidades das áreas técnicas (engª, pcp, produção, administração e marketing) quanto as do gestor, enquanto que os outros métodos usam no máximo três tempos (operação, preparação e horas paradas)
v Mensura as improdutividades e as produtividades de cada produto pelos respectivos: custo industrial, preço e lucro líquido, e depois pelo lucro líquido do mix
v Promove a excelência em produtividade por retratar e contribuir para que ocorram as sinergias entre as quatro ciências, e por correlacioná-la (a excelência em produtividade) com os custos industriais, com os preços e principalmente com os lucros líquidos (produto e mix)
v Estabelece uma nova e importante métrica para o cálculo do lote econômico e/ou estoque
v  Traz definitivamente o “gestor ao comando total das ações”

Qualquer empresa de qualquer porte se torna mais competitiva com a “Precificação Estratégica Pró-Ativa”, porque passa a entender que a lucratividade dos negócios pode ser maximizada não só por ações financeiro-mercadológicas, como faz o Pricing estratégico, mas também e principalmente as combinando com ações estratégicas (engª e análise de valor, target costing, lean, toc, etc...), nas suas operações fundamentais (todos os processos internos – técnicos e administrativos).

Segundo Kotler existem seis métodos de precificação: preço de retorno-alvo, preço de valor percebido, preço de valor, preço de mercado, preço de licitação e preço de mark-up ou custo-mais-adicional. A “Precificação Estratégica Pró-ativa” alem de utilizar o seu próprio método de precificação (7º método), estrategicamente também usa os melhores conceitos dos outros seis.

Os maiores especialistas recomendam o uso do preço de valor percebido para precificar, porem a maioria das empresas por uma questão de segurança/costume/falta de opções utilizam o preço custo-mais-adicional (mark-up) e/ou o preço de mercado.

Tecnicamente são muitos os erros do custo-mais-adicional (mark-up), e talvez o maior deles seja o de considerar nos cálculos os custos incorridos frutos de uma demanda incorrida (que aconteceu), como citamos as demandas variam e são elas que determinam os custos, só por isto normalmente os resultados deste método ficam comprometidos.

Usar o preço de valor percebido quando se atua no mercado consumidor ainda vai, mas não é o ideal porque não discute as operações fundamentais da empresa, agora utilizá-lo sozinho nos outros mercados certamente é impraticável, já utilizar o preço do custo-mais-adicional (mark-up) sozinho ou combinado com o preço do mercado, numa situação de preços premium é até aceitável, apesar de nunca obter o máximo de lucro, porem numa situação de preços competitivos pode ser fatal.

A “Precificação Estratégica Pró-Ativa” por sua vez pode e deve ser adotada em qualquer um dos quatro tipos de mercados: mercado consumidor (empresa fornece ao consumidor), mercado empresarial (empresa fornece a empresa), mercado global (empresa fornece ao mercado global) e mercado sem fins lucrativos (empresa fornece a empresas do 3º setor e ao governo), assim como pode e deve ser usada tanto para novos produtos quanto nos atuais, pois forma os preços estrategicamente combinando as ações financeiro-mercadológicas com as ações técnicas (engª e análise de valor, target costing, lean, toc, etc...).

Hoje mais do que nunca as definições dos preços refletem todas as ações do marketing e representam todos os esforços das empresas a serem apresentados aos clientes, portanto sua responsabilidade vai muito além do que apenas acompanhar o que supostamente o mercado dita, ela determina a lucratividade das empresas.

Apoiado nos resultados obtidos pelos meus clientes, normalmente ganhos de 30% na lucratividade real líquida, não tenho dúvidas em afirmar que a “Precificação Estratégica Pró-Ativa” pode representar para as empresas brasileiras, tanto ou mais que o target costing representou para as empresas japonesas.

 

Luiz Carlos Freire Cimatti - http://www.lcconsultorias.com.br/blog

LC Consultorias – www.lcconsultorias.com.br

http://twitter.com/lcconsultorias

Custeio Gerencial - Exclusividade LC Consultorias

LC Consultorias - Apresentação

Produtividade da indústria brasileira é preocupante

Entrevista concedida ao site Avicultura Industrial em 10/01/2012.

Produtividade da indústria brasileira é preocupante, diz entidade

Entrevista ao site Biomassa em 10/01/2012 Produtividade da indústria brasileira é preocupante, diz entidade

EAV - Engª e Análise de Valores

Uso prático do EAV (Engª e Análise de Valores)

  

Realizei na década de 80 um curso de EAV na Panasonic, que na época se chamava National, o curso foi ministrado por japoneses vindos especialmente para isto, lembro que com ênfase citaram que apesar do EAV ser uma metodologia americana foi no Japão onde ocorreram os melhores resultados, num outro momento comento mais sobre esta afirmação, agora o que quero mesmo é registrar que estes conhecimentos contribuíram demais para o meu desenvolvimento profissional, e para obter o sucesso no caso real que narro abaixo.

Em 1.990 fui contratado pela empresa Bicicletas Monark S.A. para realizar a sua desverticalização, já que produziam praticamente tudo internamente, aliais este foi meu último trabalho como empregado. Para não me alongar demais vou omitir alguns detalhes, entretanto quero realçar que muitas tentativas em vão tinham sido realizadas, pelo que ouvi foram anos de tentativas.

Antes de tudo vale lembrar que o EAV pede um estudo de uma equipe multidisciplinar para gerar novas ideias em cima de um objetivo previamente traçado, normalmente uma racionalização que ao mesmo tempo melhore o produto ao usuário final (cliente) e também que facilite a sua produção.

O primeiro item que escolhi para externar foi a Abraçadeira do Guidão da Barra Circular (na época era o modelo de bicicleta mais vendido no Brasil).

A 1ª coisa que fiz foi levantar todos os processos tomando o cuidado de fazê-lo sob todos os ângulos (visando atender todos os públicos), fui mais minucioso ainda porque trabalhava sozinho. Assim descobri que:

·         a demanda, se não me engano, era de 3.000 produtos por mês, e que os clientes adoravam este modelo de bicicleta pela sua robustez;

·         a peça era estampada e utilizavam material relaminado para confeccioná-la;

·         seu processo de produção era composto por muitas operações (não me lembro direito talvez fossem umas 12 operações);

·         todas as peças produzidas tinham muita rebarba no lado interno do repuxo, fruto da falta de afiação na ferramenta da 1ª operação, e mesmo assim não eram reprovadas;

·         a Monark não tinha a menor ideia de quanto era seu custo interno, como aliais até hoje a esmagadora maioria das empresas brasileiras não o tem;

·         o preço objetivo era na verdade o valor da peça importada da China, desde aquela época eles nos incomodavam, afinal eram e talvez ainda são o maior produtor mundial de bicicletas. Portanto minha alternativa tinha que ganhar da importação, ou ao menos chegar perto;

·         o ferramental no geral estava muito desgastado, alem das ferramentas serem velhas elas não recebiam as devidas e necessárias manutenções;

·         não havia ficha de processo, e nem outro registro técnico, aliais o próprio desenho do produto estava defasado;

·         verticalizada a Monark tinha naquela época o melhor desempenho financeiro dentre todas as empresas de transportes no Brasil;

·         a Monark não era bem vista pelos fornecedores do seu nicho de mercado, isto devido a sua estratégia de suprimentos;

·         finalmente verifiquei que por vários motivos ninguem efetivamente queria aquela desverticalização, aliais me disseram que nem o próprio presidente da empresa que era muito centralizador queria. Portanto para manter meu emprego tinha que mostrar serviço e muito rapidamente.

A 2ª coisa que fiz foi analisar os dados objetivando as racionalizações sem descaracterizar o produto:

ü  como na época o Brasil passava por mais uma crise, faltava trabalho para as empresas, isso ajudou minha decisão de fugir dos “tradicionais fornecedores daquele mercado”, ainda mais que o produto tinha uma alta demanda mensal;

ü  averiguei o porquê do uso do relaminado, pois sabia que se tratava de um material especial, bem mais caro que o comum, e que seu uso é indicado para operações onde se exige mais precisão;

ü  estudei tecnicamente e profundamente a possibilidade de reduzir as etapas de produção.

A 3ª coisa foi formar o preço de compra e estabelecer as estratégias/regras para negociar com os fornecedores, não imaginava que naquele momento estavam nascendo as “Metodologias LC Consultorias de Custeio e de Precificação”, nos cálculos incluí todos os aspectos técnicos, administrativos e econômicos, e os repassei/negociei juntamente com as regras para cada um dos fornecedores pretendentes. Como o preço calculado se mostrou competitivo frente ao preço objetivo (preço chinês) e gerava um lucro líquido que seria atrativo aos fornecedores, seguro sequenciei meu plano:

v  defini que iria consultar o maior número possível de fornecedores (de todos os portes), para não haver nenhum tipo de dúvida e também para não deixar espaço às futuras pretensões de troca de fornecimento, pois os escolhidos teriam que arcar com os investimentos iniciais nos novos ferramentais e os ressarcimentos viriam só ao longo dos fornecimentos (médio/longo prazo);

v  como as empresas não sabem calcular os preços como se deve apresentei meus cálculos a cada um dos pretendentes, lembro que desenvolvi uns 15 no mínimo, negociei cada etapa do cálculo com cada um para que todos tivessem o pleno conhecimento do negócio, para que tivessem a certeza de que fora elaborado para um fornecimento a longo prazo e que suas garantias estavam alicerçadas apenas no trabalho, pois para uma futura troca de fornecedor seria necessário ganhar de todo este processo;

v  estabeleci que seriam dois fornecedores, portanto a demanda seria de 1.500 peças/mês para cada um;

v  como não havia motivo técnico algum para manter o uso do relaminado, especifiquei no calculo do preço o material comum, muito mais barato e com certeza sem perda alguma das características do projeto inicial da peça;

v  apoiando-se em cálculos técnicos e na minha experiência em métodos e processos formei o preço e estabeleci que todos orçassem a produção da peça em uma operação (ferramenta progressiva), racionalizando assim o processo de 12 para 1 operação;

v  reservei a decisão da viabilização do negócio à presidência da Monark e que esta decisão só ocorreria na apresentação dos meus trabalhos, assim politicamente mantive a centralização dos desenvolvimentos bem como mantive todas as regras assumidas com os fornecedores escolhidos.

O resultado foi que o negócio que apresentei ao presidente foi tão atrativo que não houve como recusá-lo, afinal sem nenhum investimento ganhariam duas novas ferramentas, muito mais produtivas e que produziriam com mais qualidade, reduziriam substancialmente os custos sem mais nenhum trabalho interno, e assim poderiam alavancar os investimentos nas atualizações do que estrategicamente continuariam produzindo internamente. Posteriormente da mesma forma externei outros aproximadamente 1.000 itens, e posso dizer que a esmagadora maioria dos fornecedores escolhidos se mantiveram fornecendo por vários anos, mesmo após minha saída da empresa.

Portanto fica evidenciado que o “emprego correto da EAV”, mesmo que só por uma pessoa, proporciona grandes vantagens competitivas, e neste caso prático se mostrou crucial para seu sucesso.

Excelência na produtividade para ter competitividade

Compartilho a crescente preocupação da maioria dos empresários brasileiros, assim como fico perplexo com a passividade de alguns em relação à falta de competitividade dos preços dos seus produtos frente aos concorrentes estrangeiros. Entendo que uma e talvez a principal causa disso seja a baixa produtividade dos processos produtivos, e isto ocorre por vários motivos desde parques industriais desatualizados até a falta de ferramentas gerenciais adequadas, mas passa também pelo próprio desinteresse da alta direção das empresas no assunto.

Em 1.987, o professor João Carlos Hopp da FGV sabiamente disse: ”o administrador financeiro da década de 80 está inteiramente absorvido na tarefa de fazer dinheiro pela administração do próprio dinheiro e está cada vez mais divorciado do processo de geração dos lucros operacionais”.

Infelizmente isto hoje ainda é uma realidade, muito pela falta de opções em ferramentas gerenciais, mas também porque atuar neste campo dá muito trabalho, e assim por puro comodismo deixam de lado esse importante gerador de lucros, “os asiáticos agradecem”.

São legítimas e indiscutíveis as alegações do empresariado nacional sobre: custo Brasil, paridade do dólar, falta de financiamento, mão de obra cara, etc..., mas como também sabemos que é perda de tempo esperar atitudes positivas desses que seriam os responsáveis, parto do princípio de que devemos fazer o que nos cabe, ou seja, nossas lições de casa.

A realidade é que em termos de busca por mais produtividade praticamente nada é feito, “a indústria nacional engatinha frente aos concorrentes asiáticos nesse assunto", e isto se eleva exponencialmente no que entendo ser a busca na excelência em competitividade.

Esta excelência, que a qualquer custo precisa ser objetivada, só é alcançada quando as ações nos processos vislumbram as 4 ciências: administração, economia, engenharia e marketing, que em sinergia atuam em qualquer empresa, cada uma com a sua importância, mas uma completando a outra.

A partir desta constatação destaco abaixo como vejo o ciclo operacional de uma empresa qualquer, onde obrigatoriamente “este ciclo inicia-se pela previsão de vendas que tecnicamente deve ser elaborada por marketing e aprovada pela alta direção”, que deveria ser a “única referencia de projeção de demanda aos outros departamentos”, mas que na prática não é, e na sequencia completando o ciclo entram em ação as outras ciências:

 

Quando por exemplo uma grande empresa adquire um maquinário ultramoderno, certamente irá produzir mais e em menor tempo ganhando produtividade, porem este ganho fica praticamente restrito à área técnica, no caso a engenharia, e não é corretamente utilizado pelas outras 3 áreas, não por simples falhas de comunicação, mas porque “quase todas” as empresas operam com políticas e ferramentas gerenciais inadequadas de custeio e de precificação (quando as tem), que sequer conseguem mensurar estes benefícios técnicos quanto mais repassá-los aos custos consequentemente aos preços de cada produto de direito, esta é a amplitude que o ganho de produtividade deve ter para a excelência.

 

Já nas pequenas e médias empresas dá para contar nos dedos as que possuem algum tipo de registro dos processos, ou seja, nem as receitas dos próprios bolos possuem, e a partir dessa constatação os esforços que fazem no seu dia a dia para melhorar a produtividade se tornam ínfimos, por serem feitos sem nenhum planejamento e sem a correta medição, portanto as maiores e principais ações não são executadas e ao falar em excelência isto é crucial.

 

Considero que uma empresa para obter a excelência em produtividade e competitividade necessita ter:

 

-Fichas de Processos - para começar são necessários que os processos produtivos de cada item sejam minuciosamente e fielmente descritos, operação por operação, máquina por máquina, setor por setor, ou seja, sem ter a receita de cada bolo nada se faz. Algumas empresas até fazem estas fichas porem elas ficam restritas aos processos do depto. técnico, no caso a Engª, quando o correto seria que estas fichas também fossem utilizadas pelos outros departamentos, entretanto para que isto ocorra será preciso possuir as ferramentas gerenciais corretas, que como citei consigam aliar os dados técnicos aos econômicos/administrativos e assim servirem às 4 ciências;

 

-Horas Paradas – é imprescindível registrar, analisar, acompanhar e controlar estas horas improdutivas. Li recentemente que alguns “especialistas” cravam que as empresas perdem 15% do seu tempo produtivo, mas na verdade o que acredito e constato é que “cada empresa é única”, portanto estes números variam e variam muito, *Drucker citou de 20 a 50%, minha experiência confirma situações de 12% a 40%.

*Peter Drucker, considerado o pai da administração moderna, em 1.990 publicou “Uma nova teoria da produção” afirmando: “... Ela (a contabilidade de custos tradicional) ignora os custos da não produção, sejam eles o resultado de uma máquina parada ou de um defeito de fabricação, que irá requerer reparo no produto ou sua inutilização. A contabilidade de custos-padrão considera que o processo de produção proporciona bons produtos 80% do tempo. Mas hoje, sabemos que mesmo com a implantação do melhor controle estatístico de qualidade, o tempo não produtivo consome mais que 20%. Em algumas fábricas, ele chega a 50%. O tempo não produtivo custa tanto quanto o tempo em que há produção - em salários, energia, juros e até matéria-prima. Entretanto, o sistema tradicional não leva em conta nada disso”. Assino embaixo;

 

- Horas Produtivas - invariavelmente o que verifico nas indústrias é que estas, mesmo sem planejamento e de uma forma ínfima, se concentram na racionalização dos tempos produtivos, mais especificamente dos tempos padrões, achando que estão agindo nos tempos totais o que certamente não estão, pois num processo produtivo atuam os seguintes tempos:

 

• Tempo de Preparação = tempo para preparar uma máquina ou célula para produzir um determinado item;
• Tempo Padrão = tempo que um operário treinado normalmente leva para produzir um item (cronometrado);
• Permissões = é o tempo que se perde com: necessidades fisiológicas, recebimento de instruções, esforços físicos, ritmo, posição de trabalho, etc....;
• Tempo Total = tempo preparação + tempo padrão + permissões

 

Portanto ao focar apenas o tempo padrão (e ainda superficialmente como fazem), deixam de lado os outros tempos onde justamente ocorrem perdas absurdas extremamente representativas, que as vezes dependendo do caso são até mais representativas que os próprios tempos padrões, para se ter uma idéia por volta dos anos 80 atuando pela Panasonic participei de um curso de análise e engª de valores ministrado por japoneses, que mostraram num filme como faziam uma preparação de uma máquina em 15 minutos, que aqui “hoje em dia” demora em média 3 horas, será que preciso dizer mais?

 

Nota: Já naquela época os japoneses faziam cronoanálises nas operações de preparação das máquinas para receberem os novos serviços, em contrapartida as indústrias nacionais hoje em dia nem nas operações produtivas efetivamente realizam estes estudos, quanto mais nas preparações.

 

-Gestão das pessoas – o professor Idalberto Chiavenato num artigo disse: Hoje, os recursos constituem a plataforma ou base sobre a qual agem as competências. São as competências que lhes dão aplicabilidade, adequação, destinação e alcance de retornos desejáveis. Isso dá uma idéia da importância das pessoas no jogo empresarial e da necessidade de uma nova e diferente gestão de talentos. Concordo plenamente e ainda realço que sem uma efetiva entrega de valor às pessoas que geram os resultados não se atinge a plenitude da excelência que proponho;

 

-Análise/Engª de Valores - técnica que deve ser utilizada tanto na criação do produto quanto posteriormente para racionalizá-los;

 

-Metodologias de: Custeio, Horas Paradas e Precificação – são as políticas e as ferramentas gerenciais necessárias para administrar todas as ações e os processos que geram a excelência, porem como citei as metodologias atuais, usadas tanto individualmente quanto combinadas como alguns propõem não atendem estas necessidades, por isso na LC Consultorias criamos nossas opções;

 

-Participação da Alta Direção - é imprescindível a participação direta da alta direção na liderança de todas as etapas, minha experiência confirma esta afirmação.

 

No estudo e na combinação de todas estas variáveis está a chave para se obter a excelência que proponho, portanto insisto que a avaliação atual apenas financeiro/mercadológica precisa ser ampliada e estendida ao universo global do negócio, e para isto é preciso avaliar também os processos administrativos e os resultados físicos dos custos indiretos em relação à eficiência e à produtividade de cada processo produtivo para se identificar e se beneficiar da potencialidade de cada produto e do mix de produtos.

 

Tudo isto é plenamente possível e é esta excelência na produtividade que conduzirá a uma efetiva e substancial melhora na competitividade, este deve ser o primeiro objetivo de toda e qualquer empresa, a lição de casa que cada uma deve fazer antes de se aventurar nas outras buscas, principalmente naquelas que não dependem apenas de si.

 

Com convicção afirmo que esta lição de casa bem feita diminuirá consideravelmente a distância frente aos maiores e melhores concorrentes, inclusive em relação aos asiáticos, pois são práticas que nem eles ainda conseguiram atingir.