EAV - Engª e Análise de Valores

Uso prático do EAV (Engª e Análise de Valores)

  

Realizei na década de 80 um curso de EAV na Panasonic, que na época se chamava National, o curso foi ministrado por japoneses vindos especialmente para isto, lembro que com ênfase citaram que apesar do EAV ser uma metodologia americana foi no Japão onde ocorreram os melhores resultados, num outro momento comento mais sobre esta afirmação, agora o que quero mesmo é registrar que estes conhecimentos contribuíram demais para o meu desenvolvimento profissional, e para obter o sucesso no caso real que narro abaixo.

Em 1.990 fui contratado pela empresa Bicicletas Monark S.A. para realizar a sua desverticalização, já que produziam praticamente tudo internamente, aliais este foi meu último trabalho como empregado. Para não me alongar demais vou omitir alguns detalhes, entretanto quero realçar que muitas tentativas em vão tinham sido realizadas, pelo que ouvi foram anos de tentativas.

Antes de tudo vale lembrar que o EAV pede um estudo de uma equipe multidisciplinar para gerar novas ideias em cima de um objetivo previamente traçado, normalmente uma racionalização que ao mesmo tempo melhore o produto ao usuário final (cliente) e também que facilite a sua produção.

O primeiro item que escolhi para externar foi a Abraçadeira do Guidão da Barra Circular (na época era o modelo de bicicleta mais vendido no Brasil).

A 1ª coisa que fiz foi levantar todos os processos tomando o cuidado de fazê-lo sob todos os ângulos (visando atender todos os públicos), fui mais minucioso ainda porque trabalhava sozinho. Assim descobri que:

·         a demanda, se não me engano, era de 3.000 produtos por mês, e que os clientes adoravam este modelo de bicicleta pela sua robustez;

·         a peça era estampada e utilizavam material relaminado para confeccioná-la;

·         seu processo de produção era composto por muitas operações (não me lembro direito talvez fossem umas 12 operações);

·         todas as peças produzidas tinham muita rebarba no lado interno do repuxo, fruto da falta de afiação na ferramenta da 1ª operação, e mesmo assim não eram reprovadas;

·         a Monark não tinha a menor ideia de quanto era seu custo interno, como aliais até hoje a esmagadora maioria das empresas brasileiras não o tem;

·         o preço objetivo era na verdade o valor da peça importada da China, desde aquela época eles nos incomodavam, afinal eram e talvez ainda são o maior produtor mundial de bicicletas. Portanto minha alternativa tinha que ganhar da importação, ou ao menos chegar perto;

·         o ferramental no geral estava muito desgastado, alem das ferramentas serem velhas elas não recebiam as devidas e necessárias manutenções;

·         não havia ficha de processo, e nem outro registro técnico, aliais o próprio desenho do produto estava defasado;

·         verticalizada a Monark tinha naquela época o melhor desempenho financeiro dentre todas as empresas de transportes no Brasil;

·         a Monark não era bem vista pelos fornecedores do seu nicho de mercado, isto devido a sua estratégia de suprimentos;

·         finalmente verifiquei que por vários motivos ninguem efetivamente queria aquela desverticalização, aliais me disseram que nem o próprio presidente da empresa que era muito centralizador queria. Portanto para manter meu emprego tinha que mostrar serviço e muito rapidamente.

A 2ª coisa que fiz foi analisar os dados objetivando as racionalizações sem descaracterizar o produto:

ü  como na época o Brasil passava por mais uma crise, faltava trabalho para as empresas, isso ajudou minha decisão de fugir dos “tradicionais fornecedores daquele mercado”, ainda mais que o produto tinha uma alta demanda mensal;

ü  averiguei o porquê do uso do relaminado, pois sabia que se tratava de um material especial, bem mais caro que o comum, e que seu uso é indicado para operações onde se exige mais precisão;

ü  estudei tecnicamente e profundamente a possibilidade de reduzir as etapas de produção.

A 3ª coisa foi formar o preço de compra e estabelecer as estratégias/regras para negociar com os fornecedores, não imaginava que naquele momento estavam nascendo as “Metodologias LC Consultorias de Custeio e de Precificação”, nos cálculos incluí todos os aspectos técnicos, administrativos e econômicos, e os repassei/negociei juntamente com as regras para cada um dos fornecedores pretendentes. Como o preço calculado se mostrou competitivo frente ao preço objetivo (preço chinês) e gerava um lucro líquido que seria atrativo aos fornecedores, seguro sequenciei meu plano:

v  defini que iria consultar o maior número possível de fornecedores (de todos os portes), para não haver nenhum tipo de dúvida e também para não deixar espaço às futuras pretensões de troca de fornecimento, pois os escolhidos teriam que arcar com os investimentos iniciais nos novos ferramentais e os ressarcimentos viriam só ao longo dos fornecimentos (médio/longo prazo);

v  como as empresas não sabem calcular os preços como se deve apresentei meus cálculos a cada um dos pretendentes, lembro que desenvolvi uns 15 no mínimo, negociei cada etapa do cálculo com cada um para que todos tivessem o pleno conhecimento do negócio, para que tivessem a certeza de que fora elaborado para um fornecimento a longo prazo e que suas garantias estavam alicerçadas apenas no trabalho, pois para uma futura troca de fornecedor seria necessário ganhar de todo este processo;

v  estabeleci que seriam dois fornecedores, portanto a demanda seria de 1.500 peças/mês para cada um;

v  como não havia motivo técnico algum para manter o uso do relaminado, especifiquei no calculo do preço o material comum, muito mais barato e com certeza sem perda alguma das características do projeto inicial da peça;

v  apoiando-se em cálculos técnicos e na minha experiência em métodos e processos formei o preço e estabeleci que todos orçassem a produção da peça em uma operação (ferramenta progressiva), racionalizando assim o processo de 12 para 1 operação;

v  reservei a decisão da viabilização do negócio à presidência da Monark e que esta decisão só ocorreria na apresentação dos meus trabalhos, assim politicamente mantive a centralização dos desenvolvimentos bem como mantive todas as regras assumidas com os fornecedores escolhidos.

O resultado foi que o negócio que apresentei ao presidente foi tão atrativo que não houve como recusá-lo, afinal sem nenhum investimento ganhariam duas novas ferramentas, muito mais produtivas e que produziriam com mais qualidade, reduziriam substancialmente os custos sem mais nenhum trabalho interno, e assim poderiam alavancar os investimentos nas atualizações do que estrategicamente continuariam produzindo internamente. Posteriormente da mesma forma externei outros aproximadamente 1.000 itens, e posso dizer que a esmagadora maioria dos fornecedores escolhidos se mantiveram fornecendo por vários anos, mesmo após minha saída da empresa.

Portanto fica evidenciado que o “emprego correto da EAV”, mesmo que só por uma pessoa, proporciona grandes vantagens competitivas, e neste caso prático se mostrou crucial para seu sucesso.