Precificação I

Separei e comento dicas e idéias de um dos maiores especialistas em gestão de preços do mundo, o professor norte-americano Thomas Nagle, procurando enquadrá-las na nossa realidade de pequenas e médias empresas.

Precificar é pensar e agir de uma maneira estratégica como uma tática para se calcular os preços de venda, pois esta é a alma do negócio e só assim podemos descobrir o que o nosso Cliente espera de um produto e, consequentemente quanto ele está disposto a pagar.

A princípio e sempre devemos nos questionar qual a disposição do Cliente em pagar, saber o real valor é o diferencial de mercado, e não só avaliar o preço de um produto com base no seu custo é a única opção, o correto, na opinião de Nagle, é saber o real valor do item, o quanto aquilo pode ser importante na vida de quem vai comprá-lo. É o diferencial do mercado, o algo mais que pode até colocar cifras acima em relação ao concorrente direto, e que mesmo assim vai proporcionar vendas e lucros maiores.
“Seja proativo, descubra o que o mercado e quem negocia com você está esperando. Seja impulsionado por valor e lucro.”
Outra coisa citada que julgo primordial é “descobrir com quem negociar”, por exemplo, um produto novo tratamos com o homem de compras do Cliente, talvez o homem de marketing possivelmente fosse a melhor opção, pois é ele quem poderia visualizar os lucros que vocês dois teriam ao se aproveitar de todo o valor agregado ao novo integrante do mercado. “Na avaliação estratégica, descobre-se quem são as pessoas certas”, ensina Nagle.

Passo seguinte é saber negociar, ter alma de vendedor é importante, porem ter o completo domínio das informações é definitivo para no final evitar que apenas o cliente saia ganhando, lembre-se de que o lucro é fator fundamental para o sucesso da empresa. Muitas vezes, desta forma, é até necessário dizer não aos pedidos para redução de preço em uma negociação, inclusive com clientes de grande porte. “Faça-o descobrir o quanto vale o que está pagando”, alerta.

Exatamente aí é que entram os Sistemas de Custos e os Sistemas de Preços que a LC Consultorias prepara por Cliente, onde todas as informações e as possibilidades das simulações fazem a diferença, e é por isto que sempre insisto com meus Clientes em que tenham o domínio de tudo para poder de fato negociar.

Para dar um valor econômico ao seu produto, Nagle recomenda:
· Identifique quais benefícios desejados direcionam a decisão de compra e qual é a sua importância relativa;
· Quantifique o valor financeiro destes benefícios e das alternativas competitivas;
· Elabore o valor de cada produto para cada cliente ou segmento de clientes;
· Nunca deixe de pegar o preço de seu concorrente direto e agregar a ele o algo mais oferecido por sua linha de produção, fazer isto e ao menos demonstrar este conhecimento durante a negociação com o Cliente é um diferencial, pois prova o quanto é saudável negociar com você. Isto é uma negociação técnica, foi assim que sempre me saí bem nas minhas negociações.

Elaborar preços com pouca base, sem ponderar todas as variáveis necessárias, e depois apenas acompanhar os resultados finais apresentados por Margens de Contribuição de cada produto ou família é muito pouco e altamente arriscado.
O preço, ilustra Thomas Nagle, é apenas a ponta da pirâmide que forma uma boa estratégia lucrativa de precificação. A base é formada pela criação do valor (valor econômico, design de ofertas e segmentação), com estrutura de preços a seguir (parâmetros, delimitadores e controles), divulgação do valor (ferramentas de comunicação e venda de valor), política de preços (táticas de negociação e políticas de fixar preços) e, por fim, o preço que é o quanto vale todo o seu trabalho.
Concordo plenamente e acrescento que ao definir preços esta se definindo o
posicionamento da Marca, e isto pode valorizá-la ou não, portanto nas análises estratégicas isto também deve ser ponderado. As empresas precisam descobrir que alem do lucro esperado e projetado fruto dos preços e dos negócios decorrentes “a Marca tem um valor e que ela é seu maior patrimônio”.

Um Novo Setor de Compras

A preocupação básica do administrador é que se compre ao menor preço (observando-se um orçamento) e que não existam ganhos paralelos. Na verdade, a questão é muitíssimo mais complexa.

Apresento aqui um grave erro de caráter administrativo que constato ao longo de minha vivência profissional, e que se agrava atualmente quando a busca por menores custos se tornou uma questão de sobrevivência.
Desde meu ingresso no mercado de trabalho, na década de 70, venho observando o avanço técnico/administrativo que as empresas e seus respectivos departamentos vêm experimentando, mas o mesmo não verifico no setor de Compras, é claro que não incluo a sua sistematização esta sim obviamente evoluiu. Refiro-me ao ato básico de comprar, que continua como no início das transações comerciais entre as pessoas, quase sem nenhuma ciência e propiciando além de negócios questionáveis em alguns casos ganhos paralelos dos envolvidos.
O administrador acha que tudo está sob controle apenas por que:
- Pagam menos pelo produto comprado;
- O Controle de Qualidade avalia e aprova o fornecedor quanto ao quesito qualidade;
- O PCP acompanha as entregas;
- O Depto. de Compras faz a coordenação geral e controla as evoluções dos preços.
O setor de Compras, na maioria das empresas, apesar de toda a sua importância, não recebe do administrador o mesmo tratamento dado a Vendas, nestas há todo um pré-estudo técnico/econômico pormenorizado (micro e macro), além de um acompanhamento não menos atento, as decisões finais derivam destes estudos que ponderam e abrangem toda a empresa, e quase sempre são diretamente tomadas pelo seu principal executivo. Já para as Compras não existem pré-estudos minuciosos, a visão é limitada e não raramente apenas seu executivo dá a aprovação, o administrador geralmente não participa, pois sua preocupação básica se resume a que se compre ao menor preço (observando-se um orçamento) e que não existam ganhos paralelos, só que justamente esta pouca atenção é que os propicia. Na verdade, a questão é muitíssimo mais complexa.
Hoje de fato o que se faz na prática principalmente nas grandes empresas, é exigir do fornecedor um know-how de uma grande empresa porem com preços de um fundo de quintal (sem deméritos!). O grande lance é pegar um preço internacional ou alguma outra referência não estudada e socar goela abaixo do fornecedor, ou apenas fazer leilões.
Geralmente apesar de todas as etapas das aprovações dos pedidos de compras, as decisões de fato são tomadas quando das cotações, quase sempre beneficiando apenas algumas partes e sempre tomadas por alguém despreparado técnica, administrativa e economicamente falando.
Entendo que isto acontece porque as políticas de Compras não são definidas adequadamente e não há um planejamento sério, abrangente e cuidadoso por parte do administrador, e também porque o perfil do profissional de Compras não foi estudado e muito menos atualizado.
As empresas não ponderam que os prejudicados não são somente os fornecedores, mas também elas próprias, a sociedade e até o País, isto por quê?
- As empresas compradoras perdem porque, empurrando o preço irreal ao fornecedor, passam a utilizar na formação do seu custo interno um preço irreal, repassando ao seu cliente também um preço irreal. Daí decorre um elevado e nunca computado custo de manutenção da situação, porque após o fechamento do negócio quem o venceu vai ter que cumprir o acordado e se seus custos não foram adequadamente previstos acontecem: pedidos extras de reajustes, uso de insumos desqualificados, falta de qualidade nos processos produtivos, hesitações nas compras dos insumos, aumentos do turn-over e intolerâncias gerais aos assuntos ditos menores.
É preciso entender que o ato de comprar envolve todas as etapas do ciclo operacional de uma empresa, portanto, as estratégias atuais simplistas que só visam um baixo preço de aquisição são mais do que nunca inadequadas e obsoletas;
- A sociedade perde porque os fornecedores aceitam ou são obrigados a aceitar o jogo, consequentemente ou morrem, ou enxugam irracionalmente tanto seu quadro de empregados quanto seus custos (via atos de desespero);
- O País perde porque as empresas fornecedoras sendo guiadas, ou deixam de pagarem impostos, ou deixam de investir em know-how, ou deixam de crescer, ou fazem as três coisas ao mesmo tempo, e aí as grandes empresas compradoras, de acordo com a sua conveniência, com a desculpa de que não localizam no mercado nacional ninguém hábil, passam a comprar de fora, e a que preços?
Normalmente nas indústrias de pequeno e às vezes nas de médio porte, as compras são feitas pelos próprios donos que não possuindo tempo e nem recursos para uma busca detalhada, acabam fechando negócios apenas razoáveis agindo exatamente como seus clientes o fazem. Criticam e fazem igual.
Disse que entendo que o perfil do Comprador não foi estudado porque normalmente exige-se um profissional experiente no ato de comprar, mas sem as necessárias qualificações para conduzir um negócio (formação e autoridade), e ainda por cima não conta com as melhores condições estruturais concedidas por sua empresa para realizar uma ótima compra.
Geralmente o profissional não é engenheiro especializado em métodos e processos e/ou engenharia de produto, e nem é administrador e/ou economista experiente em analisar preços de produtos fabricados por terceiros, ou seja se trata de uma função técnica/econômica/administrativa que toma decisões e que estas influenciam diretamente os próprios negócios da corporação.
Quanto à falta de condições estruturais relaciono:
- Projeto técnico da peça incoerente com a condição item adquirido de terceiros;
- Tempo insuficiente para uma pesquisa minuciosa;
- Preços objetivos (referências) irreais;
- Outros departamentos definindo quem fornecerá conjuntamente com o Comprador;
- Falta de uma política para Suprimentos com estratégias voltadas para tal;
- Com os enxugamentos ocorridos as pessoas de Compras ficaram sobrecarregadas e, com o advento das tarefas impostas pelas novas estruturas, seus tempos se tornaram extremamente escassos.
Ao se comprar não se observam as reais condições do negócio, consequentemente não são pré-definidos os portes dos possíveis fornecedores (pequeno, médio ou grande), sendo comum se cotar um item com fornecedores de portes diferentes, o que está totalmente errado. Outra coisa, não se pré-definem também os processos de produções possíveis do item, assim estes ficam por conta dos fornecedores o que pode gerar preços incorretos que serão incorporados aos custos de quem comprou.
Não se realizam trabalhos de engenharia de valores, isto quer dizer que os projetos e as especificações estão perfeitas o que na maioria dos casos não é verdade. É fato que as maiores racionalizações de custos num produto são realizadas quando no projeto, e não depois.
Além dos compradores nas grandes empresas geralmente existem um Supervisor e/ou um Gerente de Compras subordinados a um Diretor, e o processo de aprovação pode passar por todos estes níveis, no entanto na esmagadora maioria dos casos a aprovação está decidida por quem define em quem cotar, e infelizmente em muitos casos mascarada para que passe por todas as aprovações.
Outro erro imperdoável que observo é o de não se buscar “com o devido planejamento e interesse” as informações estratégicas vindas de Compras, portanto deixam de utilizar estas informações primordiais para calcularem os preços de vendas de seus produtos, o que é inconcebível. São também estas informações que deveriam ser utilizadas para realizar um Budget Técnico que planeje as perspectivas futuras tanto dos seus custos quanto dos seus preços.
De verdade o departamento de Compras precisa e merece uma maior atenção do administrador que deve estar à frente do seu planejamento e das suas principais decisões, pois estas estão diretamente envolvidas com o desempenho do negócio.

RH - Novos Caminhos

Funções Estratégicas do RH
Apesar de nunca ter atuado efetivamente no setor, sempre observei que a maioria dos departamentos de RH está envolvido em lutas de poder, programas burocráticos e projetos especiais diversos quando deveria focar um único objetivo, melhorar o rendimento da organização.
Seria cômodo apontar o RH como o único responsável dessa situação, no entanto acho que a causa principal tem a ver com falta de liderança dos adminstradores, cuja função básica é conduzir os diferentes departamentos para o cumprimento dos objetivos da empresa sendo estes definidos pela Marca.
Li em algum lugar cinco sugestões que achei absolutamente pertinentes, e acrescento mais uma que julgo primordial para se corrigirem os focos e direcionarmos as ações do RH, são elas:
1º - Formular uma missão clara:A missão do departamento de RH deveria destacar a responsabilidade pelos resultados do negócio, por exemplo: “A responsabilidade do RH é garantir que nosso pessoal seja mais talentoso e esteja mais motivado do que o pessoal da concorrência. Por isso, o rendimento de RH será medido em função de comparar as vendas, os ganhos e a produtividade de nossa empresa com a dos melhores concorrentes”. Claro que o gerente do departamento de RH poderia objetar que o setor de vendas deveria ser responsável por elas, o que pode ser refutado dizendo quer o departamento de vendas não chegaria a lugar nenhum sem os vendedores;

2º - Desfazer-se das distrações:
Delegue para terceiros as tarefas laboriosas como as pesquisas de salários e benefícios, e coloque o foco em atrair, motivar e reter os melhores funcionários. Esqueça da tentação de designar projetos especiais para RH, como implementar a gestão de qualidade total ou a reengenharia ou os programas para infundir os “sete hábitos”. Fulmine esse tipo de iniciativas antes que tenham a oportunidade de pegar no fértil terreno dos RHs;
3º - Avaliar os conhecimentos técnicos:Verifique que as pessoas de RH estejam atualizadas com as últimas tendências em sua área e que leiam revistas especializadas pertinentes; e garanta que esse conhecimento seja aplicado em benefício da empresa. Pergunte o que fazem os concorrentes para recrutar novos gerentes ou quais são as diferenças entre a confiabilidade e a validez dos testes de avaliação. Você não precisa conhecer as respostas, mas as pessoas de RH, sim;
4º - Encontrar o líder apropriado:Se você tem um bom departamento de RH, promova um funcionário com alto potencial ao posto de gerente. Se o departamento é fraco, você terá de contratar alguém externo com conhecimento de negócios, de indústrias ou de psicologia de organizações e larga experiência em gestão. Não seja avarento porque há muito em jogo e não cometa o equívoco de escolher um gerente médio que é uma ótima pessoa mas que obteve poucos triunfos;
5º - Fixe as responsabilidades do gerente de RH:Não aceite a quantidade de vagas cobertas ou de horas de capacitação como indicadores de sucesso. Exija indicadores que reflitam o sucesso do negócio como vendas, receitas, ganhos, produtividade, taxa de retenção de clientes, entre outros;
6º - Criar condições para o surgimento de novos talentos:Já está mais do que na hora de se criarem procedimentos internos nas organizações para que surjam, sejam detectados e sejam devidamente aproveitados os novos talentos da empresa. Isto tem que ser uma tarefa do RH, obviamente em paralelo com as respectivas gerências das áreas, mas estas de maneira alguma podem e devem ser os únicos administradores dessa “nova inteligência”.
Implementarndo esses passos, você obterá mudanças drásticas. O departamento de RH abandonará os programas tradicionais que não têm um impacto evidente no rendimento da organização e criará programas que impulsionem os resultados, como planos de compensação que vinculem diretamente os benefícios salariais com os ganhos e políticas de recrutamento que atraiam as melhores pessoas da concorrência.