Excelência na produtividade para ter competitividade

Compartilho a crescente preocupação da maioria dos empresários brasileiros, assim como fico perplexo com a passividade de alguns em relação à falta de competitividade dos preços dos seus produtos frente aos concorrentes estrangeiros. Entendo que uma e talvez a principal causa disso seja a baixa produtividade dos processos produtivos, e isto ocorre por vários motivos desde parques industriais desatualizados até a falta de ferramentas gerenciais adequadas, mas passa também pelo próprio desinteresse da alta direção das empresas no assunto.

Em 1.987, o professor João Carlos Hopp da FGV sabiamente disse: ”o administrador financeiro da década de 80 está inteiramente absorvido na tarefa de fazer dinheiro pela administração do próprio dinheiro e está cada vez mais divorciado do processo de geração dos lucros operacionais”.

Infelizmente isto hoje ainda é uma realidade, muito pela falta de opções em ferramentas gerenciais, mas também porque atuar neste campo dá muito trabalho, e assim por puro comodismo deixam de lado esse importante gerador de lucros, “os asiáticos agradecem”.

São legítimas e indiscutíveis as alegações do empresariado nacional sobre: custo Brasil, paridade do dólar, falta de financiamento, mão de obra cara, etc..., mas como também sabemos que é perda de tempo esperar atitudes positivas desses que seriam os responsáveis, parto do princípio de que devemos fazer o que nos cabe, ou seja, nossas lições de casa.

A realidade é que em termos de busca por mais produtividade praticamente nada é feito, “a indústria nacional engatinha frente aos concorrentes asiáticos nesse assunto", e isto se eleva exponencialmente no que entendo ser a busca na excelência em competitividade.

Esta excelência, que a qualquer custo precisa ser objetivada, só é alcançada quando as ações nos processos vislumbram as 4 ciências: administração, economia, engenharia e marketing, que em sinergia atuam em qualquer empresa, cada uma com a sua importância, mas uma completando a outra.

A partir desta constatação destaco abaixo como vejo o ciclo operacional de uma empresa qualquer, onde obrigatoriamente “este ciclo inicia-se pela previsão de vendas que tecnicamente deve ser elaborada por marketing e aprovada pela alta direção”, que deveria ser a “única referencia de projeção de demanda aos outros departamentos”, mas que na prática não é, e na sequencia completando o ciclo entram em ação as outras ciências:

 

Quando por exemplo uma grande empresa adquire um maquinário ultramoderno, certamente irá produzir mais e em menor tempo ganhando produtividade, porem este ganho fica praticamente restrito à área técnica, no caso a engenharia, e não é corretamente utilizado pelas outras 3 áreas, não por simples falhas de comunicação, mas porque “quase todas” as empresas operam com políticas e ferramentas gerenciais inadequadas de custeio e de precificação (quando as tem), que sequer conseguem mensurar estes benefícios técnicos quanto mais repassá-los aos custos consequentemente aos preços de cada produto de direito, esta é a amplitude que o ganho de produtividade deve ter para a excelência.

 

Já nas pequenas e médias empresas dá para contar nos dedos as que possuem algum tipo de registro dos processos, ou seja, nem as receitas dos próprios bolos possuem, e a partir dessa constatação os esforços que fazem no seu dia a dia para melhorar a produtividade se tornam ínfimos, por serem feitos sem nenhum planejamento e sem a correta medição, portanto as maiores e principais ações não são executadas e ao falar em excelência isto é crucial.

 

Considero que uma empresa para obter a excelência em produtividade e competitividade necessita ter:

 

-Fichas de Processos - para começar são necessários que os processos produtivos de cada item sejam minuciosamente e fielmente descritos, operação por operação, máquina por máquina, setor por setor, ou seja, sem ter a receita de cada bolo nada se faz. Algumas empresas até fazem estas fichas porem elas ficam restritas aos processos do depto. técnico, no caso a Engª, quando o correto seria que estas fichas também fossem utilizadas pelos outros departamentos, entretanto para que isto ocorra será preciso possuir as ferramentas gerenciais corretas, que como citei consigam aliar os dados técnicos aos econômicos/administrativos e assim servirem às 4 ciências;

 

-Horas Paradas – é imprescindível registrar, analisar, acompanhar e controlar estas horas improdutivas. Li recentemente que alguns “especialistas” cravam que as empresas perdem 15% do seu tempo produtivo, mas na verdade o que acredito e constato é que “cada empresa é única”, portanto estes números variam e variam muito, *Drucker citou de 20 a 50%, minha experiência confirma situações de 12% a 40%.

*Peter Drucker, considerado o pai da administração moderna, em 1.990 publicou “Uma nova teoria da produção” afirmando: “... Ela (a contabilidade de custos tradicional) ignora os custos da não produção, sejam eles o resultado de uma máquina parada ou de um defeito de fabricação, que irá requerer reparo no produto ou sua inutilização. A contabilidade de custos-padrão considera que o processo de produção proporciona bons produtos 80% do tempo. Mas hoje, sabemos que mesmo com a implantação do melhor controle estatístico de qualidade, o tempo não produtivo consome mais que 20%. Em algumas fábricas, ele chega a 50%. O tempo não produtivo custa tanto quanto o tempo em que há produção - em salários, energia, juros e até matéria-prima. Entretanto, o sistema tradicional não leva em conta nada disso”. Assino embaixo;

 

- Horas Produtivas - invariavelmente o que verifico nas indústrias é que estas, mesmo sem planejamento e de uma forma ínfima, se concentram na racionalização dos tempos produtivos, mais especificamente dos tempos padrões, achando que estão agindo nos tempos totais o que certamente não estão, pois num processo produtivo atuam os seguintes tempos:

 

• Tempo de Preparação = tempo para preparar uma máquina ou célula para produzir um determinado item;
• Tempo Padrão = tempo que um operário treinado normalmente leva para produzir um item (cronometrado);
• Permissões = é o tempo que se perde com: necessidades fisiológicas, recebimento de instruções, esforços físicos, ritmo, posição de trabalho, etc....;
• Tempo Total = tempo preparação + tempo padrão + permissões

 

Portanto ao focar apenas o tempo padrão (e ainda superficialmente como fazem), deixam de lado os outros tempos onde justamente ocorrem perdas absurdas extremamente representativas, que as vezes dependendo do caso são até mais representativas que os próprios tempos padrões, para se ter uma idéia por volta dos anos 80 atuando pela Panasonic participei de um curso de análise e engª de valores ministrado por japoneses, que mostraram num filme como faziam uma preparação de uma máquina em 15 minutos, que aqui “hoje em dia” demora em média 3 horas, será que preciso dizer mais?

 

Nota: Já naquela época os japoneses faziam cronoanálises nas operações de preparação das máquinas para receberem os novos serviços, em contrapartida as indústrias nacionais hoje em dia nem nas operações produtivas efetivamente realizam estes estudos, quanto mais nas preparações.

 

-Gestão das pessoas – o professor Idalberto Chiavenato num artigo disse: Hoje, os recursos constituem a plataforma ou base sobre a qual agem as competências. São as competências que lhes dão aplicabilidade, adequação, destinação e alcance de retornos desejáveis. Isso dá uma idéia da importância das pessoas no jogo empresarial e da necessidade de uma nova e diferente gestão de talentos. Concordo plenamente e ainda realço que sem uma efetiva entrega de valor às pessoas que geram os resultados não se atinge a plenitude da excelência que proponho;

 

-Análise/Engª de Valores - técnica que deve ser utilizada tanto na criação do produto quanto posteriormente para racionalizá-los;

 

-Metodologias de: Custeio, Horas Paradas e Precificação – são as políticas e as ferramentas gerenciais necessárias para administrar todas as ações e os processos que geram a excelência, porem como citei as metodologias atuais, usadas tanto individualmente quanto combinadas como alguns propõem não atendem estas necessidades, por isso na LC Consultorias criamos nossas opções;

 

-Participação da Alta Direção - é imprescindível a participação direta da alta direção na liderança de todas as etapas, minha experiência confirma esta afirmação.

 

No estudo e na combinação de todas estas variáveis está a chave para se obter a excelência que proponho, portanto insisto que a avaliação atual apenas financeiro/mercadológica precisa ser ampliada e estendida ao universo global do negócio, e para isto é preciso avaliar também os processos administrativos e os resultados físicos dos custos indiretos em relação à eficiência e à produtividade de cada processo produtivo para se identificar e se beneficiar da potencialidade de cada produto e do mix de produtos.

 

Tudo isto é plenamente possível e é esta excelência na produtividade que conduzirá a uma efetiva e substancial melhora na competitividade, este deve ser o primeiro objetivo de toda e qualquer empresa, a lição de casa que cada uma deve fazer antes de se aventurar nas outras buscas, principalmente naquelas que não dependem apenas de si.

 

Com convicção afirmo que esta lição de casa bem feita diminuirá consideravelmente a distância frente aos maiores e melhores concorrentes, inclusive em relação aos asiáticos, pois são práticas que nem eles ainda conseguiram atingir.

Admistrar para o Lucro

Administrar para o Lucro

Apresento e comento as sete lições de Hermann Simon, reconhecido mundialmente como um dos grandes especialistas da Europa em marketing, estratégia e gestão de preços.

1ª lição: o lucro deve ser a meta principal de toda a empresa – Simon afirma que “se deve preferir os lucros ao market share (participação de mercado)”. Para que isso ocorra, contudo, é necessário que de fato seja introduzida a cultura do lucro na organização. O primeiro passo é reconhecer os sintomas do baixo lucro e diagnosticar por que a cultura do market share domina o pensamento gerencial na empresa em questão.

Simon lembra que uma organização não vive de market share e sim de lucro. Isso permite, por exemplo, que uma empresa de menor faturamento compre um gigante. O consultor foi enfático ao afirmar que o lucro é o preço da sobrevivência. "Se precisamos dele para sobreviver, não toque nele", aconselha. Simon explica que é o maior fã do market share, mas do bom market share.

Para saber se é bom, a pergunta que faz é: "Como se chega a tal participação?" Se for por meio de desempenho, inovação, qualidade, bom valor ao cliente, tal participação é acompanhada por altos lucros, então é boa. Por outro lado, se foi conquistada por meio de uma precificação agressiva, com altos descontos, sem o correspondente custo baixo, tal market share é equivocado.

Luiz Carlos (LC Consultorias) – Concordo plenamente e é por isso que o “lucro bom” é o foco de todos os trabalhos da LC Consultorias, ele advém do desempenho, da inovação, da qualidade, das racionalizações e das estratégias, portanto da entrega de valor a todos.

2ª lição: preços baixos + custos baixos – Para Simon, é possível ter lucratividade praticando preços baixos, desde que os custos sejam igualmente menores do que o dos concorrentes. Entretanto, para ele, apenas poucas empresas podem fazer isso, pois requer enxugar toda a cadeia estratégica, envolvendo produção, marketing e as demais áreas da empresa, até o ponto da frugalidade. O consultor afirma que este será o jogo do futuro: eficiência extrema e orientação ao custo. Um exemplo atual é o carro indiano Tata, o nanocarro.

Luiz Carlos (LC Consultorias) – Desenvolvi e aplico as Metodologias LC porque acredito que eficiência extrema orientando-se nos custos (todos), "são necessidades atuais e não o jogo do futuro”. Minhas metodologias retratam as quatro ciências (administração, economia, engenharia, e marketing) atuantes num negócio qualquer, por isso permitem explorar estas opções ao máximo de uma forma plena e as reflete nos lucros líquidos por produto e no mix dos produtos, que são o foco principal, ou seja, ampliam significativamente o pricing estratégico, consequentemente os resultados.

3ª lição: o preço é o direcionador mais eficaz do lucro, o preço pode tanto gerar lucros enormes quanto devastar a lucratividade. Lembrando que custos variáveis variam com o volume de produção, Simon recomenda que se evite cortes em preços com vistas ao aumento do market share. Nesse sentido, Simon postula que a finalidade do marketing não é satisfazer os desejos dos clientes, mas tornar ou manter a empresa lucrativa. E pergunta: "Quantas vezes os seus vendedores negociam internamente preços menores, em vez de negociar com o cliente, oferecendo valor a ele?"

Para o palestrante, o medo é o assassino oculto – medo que o vendedor tem de não conseguir o pedido, de perder o cliente, de perder a comissão, de perder status. Simon considera normal que se percam clientes em função do preço. Entretanto, alerta: "Se o seu sistema de valor ranquear e reconhecer as pessoas de acordo com as vendas, evidentemente, você tem um problema".

Luiz Carlos (LC Consultorias) – Corajosa e realista a afirmação sobre a finalidade do marketing, sempre pensei assim e entendo que “toda a empresa deve ser orientada para o lucro, não só a alta direção e/ou vendas”.

Tenho a convicção de que o medo oculto citado não é só do vendedor, mas também de seus superiores e da alta direção.
Acredito que o preço é um eficaz direcionador ao lucro lembrando que ele deve ser o reflexo dos esforços da empresa para “primeiramente ter e depois entregar valor”.  

4ª lição: entenda o valor – A entrega de valor ao cliente (sua capacidade de fazê-lo da melhor maneira) bem como a extração de valor (o que a organizações recebe) são os fatores essenciais que determinam os lucros e os preços. Simon denomina "campeãs ocultas" as empresas líderes em seus mercados que equilibram corretamente valor e preço, conseguindo cobrar, pelos seus produtos, 10% a 15% acima dos concorrentes e rejeitando guerra de preços. Entre as brasileiras campeãs, o consultor cita a Embraer, a Fischer, a Embraco e a Cutrale.

Luiz Carlos (LC Consultorias) – Realmente a entrega e a extração de valor são fatores essenciais para determinar os lucros e os preços, mas incluo também a marca com o que ela representa no mercado, fruto do que já foi feito, pois verifico que certas empresas que “agora” não entregam valor como poderiam, ainda assim conseguem extrair valor devido ao que suas marcas representam na mente dos clientes. É por isso que acho importante avaliar a marca através de um método que mensure esta representatividade, como fazemos na LC Consultorias. 

5ª lição: agressão e consentimento destroem lucros – a questão diz respeito a como você percebe e reage aos concorrentes. Na agressão, há guerra de preços, porque um concorrente acha que o outro quer brigar pela mesma fatia de mercado. No consentimento, falta a adequada agressividade na estratégia competitiva.

A concorrência deve ser vista, segundo o consultor, do ponto de vista de como os clientes vêem os concorrentes de sua empresa. Eles não são vistos como agressores. Simon salienta que, na maioria das vezes, é melhor ceder algum território ao concorrente, evitando a colisão, ou evitando ter que matá-los, pois isso pode sair caro.

Luiz Carlos (LC Consultorias) – Sábias lições assino embaixo.

6ª lição: evite as guerras de preços – Simon defende que só se deve entrar em guerra de preços se a organização contar com custos sustentavelmente mais baixos e/ou maior fôlego financeiro para vencê-la ou acabar com ela. Os dois principais fatores que levam à guerra de preços são o excesso de capacidade e a ‘comoditização’ de produtos. Para ele, uma boa maneira de prevenir ou encerrar uma guerra de preços é sinalizar suas intenções. Por exemplo, quando se explica ao mercado que se vai introduzir um novo produto e que, por isso, o antigo será vendido com um desconto, o concorrente não entenderá isso como uma agressão.

Luiz Carlos (LC Consultorias) – Acredito que as empresas devem evitar ao máximo uma guerra de preços, mas sempre devem estar preparadas para ela orientando-se para a eficiência extrema.

7ª lição: examine processos de valor e precificação – Simon alerta para o fato de a implementação determinar o sucesso da estratégia. Assim, os processos devem estar afinados e as equipes devem estar alinhadas. Cuidado especial deve ser tomado na relação com os fornecedores, pois podem levar a conquistas ou perdas de grandes margens. Segundo ele, aperfeiçoar processos de valor e de precificação faz aumentar a margem de lucro em cerca de 2%. Simon finaliza recomendando especial atenção à força de vendas. De acordo com ele, "Se os vendedores não aceitam suas decisões estratégicas sobre preços e valor, podem acabar com suas idéias e minar os seus esforços".

Luiz Carlos (LC Consultorias) – Concordo e acrescento que é fundamental também ter uma gestão das pessoas atenta, eficiente e orientada para os resultados (lucro), pois só assim se consegue que “todos” na empresa fiquem em sintonia com as decisões.

Foco dos Trabalhos da LC Consultorias

Pricing Estratégico - como estão fazendo e como deve ser

Tive a oportunidade de participar recentemente (maio/2011) como palestrante de um evento voltado ao Pricing Estratégico, onde pude constatar como as grandes empresas estão definindo seus preços de vendas e como já é uma realidade no mercado o profissional e/ou a área de Pricing, digo isto porque a atuação de minha consultoria é mais voltada às pequenas e médias empresas.

O evento tinha as seguintes chamadas: 

§  Aumente a sua Lucratividade com uma Estratégia de Precificação Competitiva

§  Venha Aprimorar sua Estratégia de Precificação e Encontrar o Preço Certo

Surpreendeu-me negativamente não haver dentre os participantes nenhum alto executivo dessas grandes empresas, apesar do excelente nível dos palestrantes, o que claramente demonstra o “desinteresse” que ainda persiste por parte da alta direção destas corporações nas formações dos preços, apesar e mesmo após estarem constatando os bons resultados obtidos com a adoção da prática do Pricing.  

É importante lembrar que o marketing se firmou como uma disciplina estratégica que poderia dar direcionamento aos negócios quando no início dos anos 60 na Harvard Business School, Raymond Corey disse:

“A definição do preço é o momento da verdade, tudo no marketing entra em foco na decisão do preço”.

Historicamente sabe-se que na época poucos executivos absorveram estas palavras, mas o que ainda verifico é que “nos dias atuais isto não aconteceu plenamente”.

Também constatei que os outros palestrantes como não podiam deixar de ser abordaram o assunto sob um único prisma, estratégias mercadológicas, isto porque todos adotam o método de precificação do valor percebido, aliais é o indicado pela maioria dos especialistas, mas que basicamente só abrange os aspectos mercadológicos e financeiros do negócio, e todas as outras possibilidades?

Concordo plenamente em usar só o valor percebido quando se pensa num negócio que atua no mercado consumidor (empresa fornece ao consumidor), entretanto nos outros mercados (empresarial, global ou governamental e terceiro setor), por vários motivos o uso dele sozinho se torna inviável, existe a necessidade de algo mais adequado e amplo (*Metodologia LC de Precificação), mas por ora na falta de outras opções estes mercados se defendem com o que conhecem e com o que lhes dão alguma segurança (custo+adicional, etc). Vejamos:

No mercado empresarial (empresa fornecendo para empresa) por exemplo, é uma utopia imaginar que um fornecedor qualquer de uma montadora qualquer pode e vai determinar seu preço pelo valor percebido.

No mercado governamental (empresa fornecendo a um governo), é totalmente impraticável já que normalmente o sistema funciona através de leilões fechados (pelo menos é o que deveria ser).

Apesar destas minhas considerações “acho extremamente positivas as iniciativas das grandes empresas em validarem os profissionais e/ou a área de Pricing”, já que são inquestionáveis os bons resultados obtidos a partir destes trabalhos, entretanto tenho a total convicção de que a avaliação atual apenas financeiro/mercadológica precisa ser ampliada e estendida ao universo global do negócio para resultarem num completo Pricing Estratégico, avaliando também os processos administrativos e os resultados físicos dos custos indiretos em relação à eficiência e à produtividade de cada processo produtivo para se identificar e se beneficiar da potencialidade de cada produto e do mix de produtos.

*Nota: A Metodologia LC de Precificação que oferto através da minha empresa a LC Consultorias “ainda” não é de amplo conhecimento.

Revista "Venda Mais" - Setembro 2.011

Sai junto com os feras da precificação estratégica no artigo: "Pare de Perder Dinheiro".










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Revista "Meu Próprio Negócio" - Abril 2.011

Não Tenho Dúvidas sobre a Ciência Administração de Empresas

Até entendo que engenheiros, médicos, economistas, donos de empresas, políticos, etc..., não compreendam a verdadeira atuação do administrador de empresas, também entendo as dúvidas dos jovens que ainda estão escolhendo sua futura profissão, agora realmente estranho quando os próprios administradores e o meio acadêmico titubeiem no que tange ao papel desta ciência.

Recentemente fiz uma enquete numa comunidade de administradores para saber o que pensam sobre o porquê de outros profissionais se acharem aptos e executarem a função, o resultado apontou que a maioria acredita que o mercado ainda não compreende esta ciência, e quem contrata não vê o administrador de empresas como um especialista, faz sentido já que os próprios administradores tem e alimentam dúvidas o que pensar dos outros?

Não tenho e nunca as tive, lembro que já atuando como engenheiro decidi fazer o curso de administração de empresas porque almejava vôos mais altos e entendia que só os alcançaria através destes novos conhecimentos.

É histórico engenheiros desdenharem dos administradores de empresas, isto porque desconhecem a real profundidade desta ciência e também porque ao terem no seu curso “noções de administração” imaginam que isto mais a especialização de engenheiro lhes conferem um status superior. Certa vez quando trabalhava como engenheiro numa tradicional multinacional alemã, um gerente de produto (um excelente engenheiro alemão mas um péssimo gestor) ao assumir a diretoria técnica bradou em alto e bom som que a partir daquele momento ele iria usar 90% do seu tempo em assuntos técnicos e “gastaria” apenas 10% com a gestão, imediatamente compreendi o porquê da empresa, naquela época, estar com seu desempenho num constante sobe e desce.

Numa recente entrevista de um renomado economista sobre o correto e pleno aproveitamento dos recursos de um determinado negócio, ele francamente e sabiamente admitiu que “nunca” um economista deixaria de tratar como “insumos” todos os recursos disponíveis de um negócio. Isto não é de se estranhar já que por formação é o que se deve esperar de um economista, mas não de um administrador de empresas que sabe que as pessoas que compõem uma empresa muito alem de insumos são prioritariamente sua capacidade intelectual merecendo assim uma tratativa diferenciada. Basta observar para constatar que isto é o que mais ocorre nas empresas, e o erro não é só do economista mas principalmente de quem os coloca para administrar, em muitos casos os lucros até acontecem (tanto o lucro bom quanto o lucro ruim), mas nunca acontece ou acontecerá o máximo de lucro só bom, pois estes só se viabilizam a partir de um bem planejado e cuidadosamente bem conduzido “trabalho conjunto de todos os processos de um negócio”, que são tarefas natas do administrador de empresas (especialista).

Na administração pública casos de má gestão ocasionadas pela falta de um administrador de empresas não faltam, como exemplo cito o ministério da fazenda, conduzido por um economista, se vangloriam de que a economia do país vai bem, porem nem tanto quanto proclamam, pois poderia e deveria estar muito melhor já que em 1.996 o nosso PIB era praticamente igual ao da China, e em 2.009 o da China é três vezes maior que o nosso? Por que será? Talvez porque lá eles aprenderam a não tratar os recursos apenas como insumos.

Como prova do que afirmo cito o que ocorreu quando o Estado de Minas Gerais contratou uma empresa de consultoria, que mesmo não sendo “especialista”, conseguiu que o Estado saisse de um déficit de 12% no orçamento e da moratória em 2003 para, em 2006, ter superávit e R$ 3 bilhões para investir.

Respeito todas as áreas assim como todos os profissionais, portanto não vou me alongar mais quanto a estes posicionamentos, mas o fato é que também outros profissionais atuam como “gestores”, e o que é pior, donos de empresas entregam a gestão do seu negócio a estes “leigos”, o que provavelmente explica os fracos resultados operacionais de muitas empresas.

Não é a toa que numa entrevista feita em 2.009 com o prof. Vicente Falconi, tido como o maior consultor do Brasil e que “atua nas maiores empresas do país”, perguntaram quantas empresas administravam seus negócios como ele ensinava, ou seja através de metodologias científicas, ele prontamente respondeu que pra valer tanto no Brasil quanto no exterior “quase nenhuma”. Minha consultoria é mais voltada às pequenas e médias empresas onde esta afirmação também é válida.

Falconi estabelece três condições indispensáveis ao gestor de uma organização que visa o sucesso: liderança, conhecimento técnico do negócio e métodos. Concordo e acrescento que estas são condições inerentes ao administrador de empresas, que sabe: que para liderar precisa antes criar as condições para tal, que precisa conhecer o negócio profundamente sob todos os ângulos (sob todas as visões), e que os métodos são ferramentas que irão auxiliá-lo na conquista dos objetivos “se devidamente conduzidas”.

Este é o ponto crucial das coisas, de uma maneira geral os outros profissionais até conduzem uma “gestão dos negócios”, mas não uma “administração empresarial” científica, plena e eficaz, por que: em primeiro lugar queiram ou não o administrador de empresas é um profissional preparado para administrar as outras funções de tal forma que extrai o máximo de cada uma delas, isto inclusive é nato do verdadeiro administrador de empresas, e em segundo lugar porque é o profissional formado para entender o suficiente das outras áreas e principalmente o que cada uma representa no ciclo operacional do negócio, sem no entanto ter a “pretensão e muito menos a necessidade de suplantar um determinado especialista”, mas sim administrá-lo em prol do objetivo global que ele previamente planejou e definiu.

Isto remete a outra questão: Qual a diferença entre administrador e gestor?

Pesquisando na web me deparei com uma série de posicionamentos a respeito, das quais humildemente e veemente discordo da maioria, de fato sinto que se trata de uma discussão sem sentido que só gera mais dúvidas.

Na pratica existem administradores de empresas que atuam tanto na alta direção quanto no gerenciamento de uma área ou de um departamento, o know how de cada um é que define sua posição hierárquica, portanto é incorreto tentar taxar administrador como mais operacional (?) e gestor como menos (?), ou vice-versa. Os principais dicionários brasileiros determinam que as palavras administração e gestão sejam sinônimas, a ressalva fica apenas na atuação onde “infelizmente” tanto está sendo desenvolvida por administradores de empresas (especialistas), quanto por outros profissionais (leigos), este sim é o problema maior que deveria ser amplamente debatido e combatido de frente.

Creio que os administradores de empresas assim como seus representantes devem avaliar mais apuradamente as conseqüências destas tentativas de distinções, e principalmente manifestarem-se com absoluta firmeza e coesão para impor o que acreditam, ou seja seus valores.

Estas a meu ver devem ser as bandeiras dos administradores e de seus representantes, por os pingos nos “is” e assumir definitivamente sua vocação de “administrar cientificamente” empresas, governos, áreas, departamentos, etc..., rechaçando com vigor quaisquer interferências.

Luiz Carlos Freire Cimatti

LC Consultorias e Rep. Com. Ltda.